Engenheiro, Carlos Syllus Martins Pinto foi um dos responsáveis pela criação da Companhia Brasileira de Tecnologia Nuclear (CBTN) – depois transformada na extinta Nuclebrás – e do Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN). Representou o Brasil na negociação do acordo nuclear com a Alemanha Ocidental. Recebeu, em 1986, o prêmio “Personalidade do Ano para o Desenvolvimento da Energia Nuclear na América Latina”. Autor do livro Desenvolvimento
industrial como resultado da implantação do programa nuclear, de 1987.
Depoimento concedido a Tatiana Coutto e Lucas Nascimento em sessão realizada no Rio de Janeiro no dia 22 de julho de 2010.
Os anos de formação
Como foram os seus primeiros estudos?
Meu pai me induziu a ser militar, mas depois vi que não era boa ideia. Frequentei durante quatro anos a Escola Preparatória de Cadetes em Porto Alegre, entrei para o Exército com 14 anos. Em 1946, saí do Rio Grande para estudar na Academia Militar das Agulhas Negras, no Rio de Janeiro. Formei-me oficial de engenharia pelo IME em 1949, e mais tarde fiz o mestrado em engenharia nuclear no mesmo instituto. O curso era recém-criado, e oito alunos haviam sido selecionados por meio de um concurso severíssimo. Fascinado pela energia nuclear, deixei o Exército depois do mestrado e passei em um concurso para a Comissão Nacional de Energia Nuclear (Cnen) em 1967.
O senhor mencionou seu fascínio pela energia nuclear. Que influência tiveram os acontecimentos internacionais no final da Segunda Guerra Mundial e, posteriormente, o programa Átomos para Paz, do presidente Eisenhower?43
Fiquei impressionado com a bomba atômica de Hiroshima: como uma bomba tão pequena, o Little Boy, destruiu uma cidade e matou cem mil pessoas. Eu tinha 17 anos e, fascinado, comecei a me interessar pelo problema da transformação da matéria em energia. Não entendia nada daquilo, mas não abandonei a ideia. Até que me caiu nas mãos um livro do filósofo e matemático Bertrand Russell, chamado Senso comum e guerra nuclear. Era um indivíduo brilhante, um gênio, escrevia com tal
lógica e clareza que eu finalmente entendi a teoria da relatividade. Esse trabalho ficou latente na minha cabeça, e, na primeira oportunidade, desviei-me para essa área e fui para a Cnen.
O senhor e seus colegas conheciam a figura do almirante Álvaro Alberto?44
Ele era uma espécie de ídolo daqueles que gostavam da energia nuclear e queriam desenvolver um programa no Brasil. Era um homem muito admirado, mas não tive contato com ele, apenas
conhecia suas obras.
Pode falar um pouco sobre sua ida para a Cnen?
Entrei na Cnen em 1967 como chefe do Setor de Programas, cargo em nível de direção, e subi na hierarquia da organização rapidamente devido à minha senioridade. A Cnen era uma comissão de quatro pessoas e tinha, no segundo nível, as diretorias. A minha chamava-se Asped, Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento. Em 1974, começou o interesse do governo Geisel45 pela energia nuclear, vista como muito promissora devido à crise do petróleo. Quando surgiu, achavam que era um milagre, porque produzia energia limpa e barata. Depois, os fatos mostraram que não era tão barato assim... A força política do programa nuclear vinha do Geisel, que agia através do ministro de Minas e Energia, Shigeaki Ueki,46 de quem gostava muito e a quem a Cnen se reportava. Como
assessor de Planejamento e Desenvolvimento, eu entendia que a Cnen deveria ter um órgão que se voltasse para tecnologia nuclear. Dava-se destaque à parte científica da energia nuclear, e eu achava que tinha que se desenvolver a parte tecnológica, de aplicação. Sugeri que se criasse uma empresa subordinada à Cnen que tratasse de tecnologia. Essa sugestão foi aceita, e criou-se a Companhia Brasileira de Tecnologia Nuclear (CBTN).
Essa sugestão foi feita ao ministro Ueki?
Sim, Ueki tinha muita força porque tinha o beneplácito do Geisel. O enfoque principal era na
tecnologia, diferentemente dos outros institutos subordinados à Cnen, como o Instituto de Pesquisas Radioativas em Minas Gerais (IPR), o Instituto de Energia Nuclear (Ien), na Ilha do Fundão, e o Instituto de Energia Atômica (IEA), na USP. Como diretor técnico da CBTN, tentei introduzir minhas convicções a respeito de como conduzir a área tecnológica. Um programa dessa natureza tinha
implicações políticas, econômicas, técnicas, e mesmo de segurança. Era preciso mudar drasticamente uma série de concepções e de procedimentos e realizar estudos de viabilidade antes mesmo do início do planejamento, diferentemente do que em geral se faz no Brasil. Durante dois anos trabalhamos na CBTN no estudo de viabilidade do programa. Nossas conclusões muitas vezes conflitavam com a realidade, com o pensamento do momento.
De que modo a criação da CBTN e da Nuclebrás mudou a configuração de poder entre as instituições envolvidas na política nuclear brasileira? Qual foi a reação da Cnen?
Esse é um ponto muito delicado, que dificultou muito o programa. Na Eletrobras, em Furnas, havia a cultura da usina hidráulica, dos chamados barrageiros. Quando começou a surgir o programa nuclear, eles fizeram uma resistência passiva muito grande. Foi aí que o governo foi levado a tirar a CBTN, que era subordinada à Cnen, mudar para o nome de Nuclebrás e passá-la para o MME. A Cnen, com a perda de poder, também passou a ser uma adversária do programa que tentávamos desenvolver. Ou seja, tínhamos dificuldades com a Eletrobras, com Furnas, que tinham milhões de justificativas para não alocar recursos para a construção de Angra 2. Foi quando se criou a Nucon, Nuclebrás
Construções, para subtrair de Furnas a construção de Angra 2, que estava se estendendo. Tanto a Eletrobras quanto a Cnen achavam que a Nuclebrás estava invadindo as suas responsabilidades. A resistência dessas instituições, unida à dificuldade nos institutos de pesquisa, foi um obstáculo muito grande na condução do programa nuclear.
Pode-se dizer que dominar a tecnologia de enriquecimento era um pressuposto do programa, ao contrário do processo de construção de Angra 1?
Exatamente. Proceder como fora feito em Angra 1 era um equívoco. Quem havia vencido a concorrência havia sido o reator a água leve pressurizada (PWR), da Westinghouse. Por sorte, porque por pouco o vencedor não foi um reator inglês, o steam generating heavy water reactor, que existia só em planta piloto e era inviável. Países como França, Inglaterra, Itália e mesmo a Alemanha tentaram outras linhas de reatores e as abandonaram para assumir a tecnologia PWR. Então, se
fôssemos fazer nova concorrência para definir o reator de Angra 2 nunca dominaríamos a tecnologia, porque ela mudaria de acordo com o tipo de reator. Seria definido um tipo de reator, que seria
repetido sistematicamente, em um ritmo de construção que permitisse a formação de pessoal para assimilar a tecnologia e o domínio do ciclo do combustível. Para dominar a tecnologia, tínhamos que construir uma sequência de centrais com o aumento gradativo da participação brasileira, e, para garantir os recursos necessários, o programa nuclear deveria ser incluído no programa da Eletrobras. Essas eram as premissas.
Essa decisão foi tomada no âmbito da CBTN?
Sim, foi tomada no âmbito da CBTN, que conduziu os estudos de viabilidade. Criamos dentro da CBTN vários grupos, que estudavam o reator, o combustível, o enriquecimento e o reprocessamento. Avaliavam-se as diferentes alternativas e levantavam-se as necessidades e imperativos para dar sequência à transferência de tecnologia. Em dezembro de 1974, a CBTN foi renomeada como Nuclebrás e passou a ser subordinada diretamente ao MME, e não à Cnen.
A mudança de nome e de subordinação veio junto com o novo presidente da organização, Paulo Nogueira Batista,47 que era muito ligado ao Ueki porque tinha trabalhado com ele em questões de petróleo. Mas ele não entendia da parte técnica de energia nuclear, de maneira que quem continuou orientando as coisas fui eu, que era o diretor técnico. Inclusive o Ueki me disse que, a rigor, eu deveria ser o presidente da empresa, mas que o Paulo Nogueira era necessário por ter ligações internacionais. Disse que eu seria o superintendente e pediu que eu desse todo o suporte ao Paulo Nogueira, o que aceitei.
Os grupos que haviam estudado cada um dos setores e que deram origem às subsidiárias da
Nuclebrás foram a Nuclen, que tratava de tecnologia de reatores e de carga; a Nuclei, que tratava de enriquecimento; a Nuclep, que tratava de equipamentos pesados. As condições que haviam sido estipuladas pelos grupos de estudo foram posteriormente incluídas como precondições nos contratos que fizemos com as empresas alemãs.
As diretrizes para o acordo de transferência tecnológica estabelecidas pelos grupos de estudo já tinham em mente algum país parceiro? Por que a opção pela Alemanha Ocidental?
O acordo seria feito com quem quisesse se associar a nós. Uma das prescrições desse estudo de viabilidade era a associação a um país que dominasse uma tecnologia, sem a qual a transferência tecnológica não ocorreria. Havia também uma motivação política, pois o Brasil, como país
subdesenvolvido, era sempre suspeito. Fizemos tentativas com diferentes países. A primeira delas foi com a americana Westinghouse, que se entusiasmou. No entanto, o entusiasmo desapareceu subitamente, porque alguém do Departamento de Estado americano comunicou à empresa que isso não agradava os americanos, sempre contrários a transferir tecnologia nuclear para um país como o nosso, pois temiam a proliferação. Vivemos isso até hoje. A Westinghouse, então, se retirou, e tentamos a França. A resistência foi mais ou menos da mesma natureza. Depois nos voltamos para a Alemanha.
Que pontos do acordo contribuíam para a resistência desses países?
Oficialmente, os países demonstravam desinteresse e diziam ter dúvidas sobre o êxito do programa. Era uma desculpa formal. Ao longo das negociações, em conversas informais, soubemos que o Departamento de Estado se opunha ao acordo, principalmente ao enriquecimento de urânio e ao reprocessamento.
Com a Alemanha, negociamos durante anos, e, quando estávamos na iminência de assinar, os americanos intervieram. Os alemães reagiram, pois relatavam as reuniões ao Departamento de Estado americano sem que houvesse oposição. Não voltariam atrás na decisão de assinar. Em um almoço, um diretor da KWU, doutor Frewer, me disse que os alemães estavam muito orgulhosos do acordo, pois fora a primeira vez que a Alemanha dissera não aos Estados Unidos depois da guerra. Parece um pouco dramático, mas o doutor Frewer era um homem respeitável. O acordo foi assinado, mas havia muitas restrições e dificuldades em relação ao enriquecimento e ao reprocessamento. O programa não progredia, pois os alemães também eram sensíveis à demanda dos americanos, que queriam que assinássemos o Tratado de Não Proliferação, o TNP. Não queríamos assinar; enquanto os militares estiveram no governo, não assinaram. Aderimos ao TNP em 1998, e agora querem aumentar as restrições com o Protocolo Adicional, que, acredito, vamos acabar assinando.
Foi assim que firmamos o acordo com a Alemanha. Cabe ressaltar que na verdade não assinamos um contrato de construção de oito centrais nucleares, isso é um equívoco que se generalizou. A
programação do estudo de viabilidade previa que a transferência de tecnologia se efetivaria ao longo de oito centrais, mas, comercialmente, assinamos apenas os contratos de Angra 2 e Angra 3. Não havia um compromisso firmado com relação às outras usinas. Não assinamos um acordo de oito centrais. Além disso, tendo em vista a participação brasileira em Angra 2 e Angra 3, a participação alemã era em torno de 50%. É preciso esclarecer esse ponto.
O acordo com a Alemanha previa inicialmente a transferência de tecnologia de enriquecimento por ultracentrifugação. Em que momento o método jet nozzle, ou jato centrífugo, passa a ser cogitado? Quais foram as dificuldades externas encontradas pela Nuclebrás?
Eram muitas as dificuldades externas. Dávamos franca preferência à centrifugação, mas os alemães tinham restrições, possivelmente induzidas por forças superiores. Tentamos negociar uma quantidade considerável de urânio enriquecido com a Uranium Enrichment Company, a Urenco, uma empresa alemã, inglesa e holandesa. A Urenco estava interessada nesse acordo, que era economicamente interessante. Como diretor técnico da Nuclebrás, eu participava de todas essas discussões. Não sei
como funcionava o sistema decisório na Urenco, mas estavam entusiasmados. Como tinham que construir uma planta para atender às nossas necessidades, pensamos até em fazê-la no Brasil. Estávamos negociando isso quando começaram as restrições: a Urenco recuou, afirmando que a planta deveria ficar na Europa. Restrições sérias envolveram também a Westinghouse, que
interrompeu o fornecimento do combustível para Angra 1. A usina não poderia funcionar, foi um absurdo.
Em 1975, em virtude desses acontecimentos, contatei a União Soviética e disse que queria negociar o enriquecimento com eles. Os russos aceitaram a ideia, um deles veio aqui e trouxe uma matrioska, que tenho até hoje. Foi uma experiência muito divertida negociar com um indivíduo comunista da União Soviética... Eles não tinham noção das regras da livre negociação. Quando perguntei o preço da unidade de enriquecimento, disseram ser “o mesmo dos americanos”; quando argumentei que o preço deveria ser mais baixo em função das toneladas que estávamos contratando, disseram que para eles o preço era sempre o mesmo, poderia ser um grama ou duzentas toneladas. Por causa desse contato, fui chamado no MME para esclarecer por que estava negociando com a União Soviética. Paulo Nogueira Batista não deve ter atentado muito aos fatos, não sabia que eu negociava com os russos. Eu não tinha intenção de fechar negócio com eles, era só um sinal para os americanos. A certa altura os americanos anunciaram que voltariam a fornecer urânio enriquecido para Angra 1. Não estou dizendo que foi por causa desse episódio, mas o fato é que mudaram de ideia.
Com o olhar retrospectivo, fico impressionado com minha coragem; era a coragem dos jovens e irresponsáveis. Eu mandava e desmandava naquilo, negociei o acordo todo e assinei. Fui eu quem negociou o acordo; seus pecados podem ser atribuídos a mim tranquilamente que não estará se fazendo injustiça.
Quais eram as dificuldades internas?
Como se tratava de oito centrais, não aprenderíamos nenhuma tecnologia se a cada ano um tipo novo de reator vencesse a concorrência. Aprender uma já era algo fabuloso. Por isso um dos princípios é que nossos institutos de pesquisa se voltassem para esse tipo de reator. No entanto, cada instituto já tinha um projeto: o Instituto de Pesquisas Radioativas, IPR, desenvolvia um reator a tório, com um vaso de contenção de concreto. O Ien, Instituto de Energia Nuclear da UFRJ, havia montado um programa para reatores rápidos, que não têm moderador, algo que nunca vingou. E o Instituto de Energia Atômica da USP voltava-se para o uso de radioisótopos na agricultura e na medicina. Determinei que os institutos reorientassem suas atividades para esse tipo de central. Mesmo sendo possível transferir parte do conhecimento desenvolvido nos institutos, havia muita resistência. Um grupo no IPR, por exemplo, queria continuar desenvolvendo o chamado reator instinto. Isso
demonstrava a irresponsabilidade deles, que por instinto haviam chegado a esse reator. Mandei os engenheiros daquele grupo para a Alemanha. Muitos foram contra a vontade, mas era preciso usar nosso conhecimento para dar suporte a esse programa, pois sem a participação da indústria e da engenharia nacional ele não vingaria. Era um programa muito complexo, que envolvia questões de segurança e exigia vultosos dispêndios, e havia dificuldades políticas.
indústrias, identificar quais poderiam participar do programa e apontar deficiências específicas. O relatório Bechtel identificou deficiências das empresas que queríamos que participassem do
programa, e começamos a tentar desfazê-las. Um problema importante era o da garantia da qualidade, ou seja, procedimentos técnicos e administrativos necessários para que o produto fosse perfeito. No primeiro ano, eu trouxe uma firma americana, Stat-A-Matrix, para dar aulas sobre garantia de
qualidade. No segundo ano, os brasileiros deram a metade do curso, e eles deram a outra metade; no terceiro ano então, nós demos o curso. Assim surgiram os primeiros diplomas de engenheiro de qualidade no Brasil.
Outra deficiência eram os ensaios não destrutivos de raios X e líquidos penetrantes, e a soldagem de materiais especiais. Os engenheiros dessas empresas foram mandados para estagiar na Alemanha, em empresas como Thyssen-Krupp, na austríaca Vöstalpine, para suprir as deficiências.
Além dos engenheiros enviados no âmbito do acordo, foi formado pessoal no Brasil. Fomos às universidades, principalmente à Universidade Federal do Rio de Janeiro e à Universidade Federal de Minas Gerais, e fizemos uma seleção. Oferecemos bolsas aos alunos interessados em energia nuclear, que eram muitos, e que mais haviam se destacado. Montamos um currículo específico para essas pessoas e oferecemos bolsas de estudos com a promessa de contratação tão logo terminassem o curso. Assim formamos o pessoal júnior; os sêniores foram mandados à Alemanha, mas também oferecemos cursos específicos a engenheiros de outras especialidades sobre a área nuclear. Formamos muitos profissionais para Angra 2, o programa foi bem- sucedido.
Há em seu currículo alguns cursos na área de administração e de gestão de projetos realizados no IME. Vem daí a ideia de garantia da qualidade? Como o senhor identificou essa necessidade no setor nuclear?
Identifiquei isso lendo a literatura a respeito. Alguns cursos tiveram alguma influência, como o de engenharia econômica oferecido pela AIEA em 1969, um international survey course sobre aspectos técnicos e econômicos do setor. Mas o conhecimento foi adquirido através dos livros e de uma
vontade muito forte. Acredito nesta máxima: “Está tudo nos livros.”
Fizemos um esforço fantástico junto à indústria nacional, que era cética em relação ao programa. Creio que nosso maior êxito foi o engajamento da indústria e da engenharia. As empresas tinham um programa definido e reserva de mercado, o que gerava queixas de que protegíamos determinadas companhias. Todas as iniciativas do programa eram muito difíceis, mas o programa deu frutos: a indústria teve uma ascensão na escala de conhecimento tecnológico, o que permitiu a obtenção de certificados internacionais como o ISO, que lhes permitia entrar em concorrências internacionais e ter atividade exportadora mais intensa. Nossa ação foi benéfica para a indústria, muito voltada para si mesma. Creio que os resultados repercutem até hoje.
O critério de normalização, ou seja, a adoção de um reator padrão, foi posteriormente adotado por outros países. Quando estive na França em busca de um parceiro para o acordo, conversei com André Giraud, presidente do Commissariat à L’Énergie Atomique, e depois primeiro-ministro.48
disse que eu havia induzido a decisão do Giraud, o que acho meio exagerado. Não digo que seguiram nosso exemplo, mas o fato é adotaram esse caminho.
A decisão de ter um simulador para treinamento antes que a usina ficasse pronta também teve
repercussão. Fomos à AIEA, vendemos a ideia e eles participaram do projeto. Recorri a uma firma francesa e fui à Alemanha convencer o doutor Frewer a ceder os dados do reator, que eram alemães, para o desenvolvimento do simulador. Havíamos estabelecido laços de amizade, e ele acabou
concordando. Construímos um simulador muito bom, que serviu para o treinamento de quase mil operadores brasileiros e também da Alemanha, da Espanha e da Argentina.
Quando houve o acidente de Chernobyl, uma das recomendações feitas pela comissão de avaliação da AIEA foi que se construísse um simulador, como havíamos feito. Foi uma grande satisfação ter sido pioneiro na história do simulador. Acertamos a respeito de um programa com a mesma usina, com a mesma tecnologia, com a questão do simulador e em diversas outras decisões, que o tempo confirmou serem corretas.
A criação do IBQN
O senhor poderia falar um pouco sobre o Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear- IBQN?
A complexidade do programa devia-se não a aspectos inerentes à área nuclear, mas também ao fato de que a responsabilidade era partilhada com os alemães. Para garantir a qualidade desse negócio resolvi criar o IBQN, uma das coisas mais difíceis que implantei. Decidi implantar algo semelhante ao que havia na Alemanha, um órgão independente que garantisse qualidade e segurança. A Cnen defendia que o IBQN deveria ser subordinado a ela, por ser o órgão licenciador. Eu disse ao