Method description and data gathering

De acordo com Kazuo Ichijo (2008), dada à fragilidade da criação do conhecimento, o que realmente se pode gerir é a criação de um contexto eficaz, que promova as relações emergentes entre os membros da organização. O “ba”, já referido anteriormente, poderá ser tanto físico, como virtual, ou mental, ou os três juntos. E será através dele que haverá a possibilidade de se criarem competências efetivas, baseadas no conhecimento de uma empresa.

Os cinco promotores selecionados como mais importantes por Kazuo Ichijo (2008) são: (1) incutir uma visão de conhecimento; (2) a gestão de conversações; (3) a mobilização de ativistas do conhecimento; (4) a criação do contexto correto; e (5) a globalização do conhecimento local. Segundo o autor, trazer para o debate esses promotores é uma possibilidade de ir além da teoria da gestão do conhecimento, para postular sobre uma abordagem prática a respeito do conhecimento.

O primeiro promotor exposto é Incutir uma visão de conhecimento. Esse promotor refere-se, como o nome diz, à necessidade da organização de comunicar uma visão organizacional. Ela irá expor o tipo e o conteúdo do conhecimento a ser criado e armazenado, para utilização de futuros desafios organizacionais. Esse promotor fornece uma direção clara para os membros da organização e é semelhante à primeira condição descrita por Nonaka e Tekeuchi (2008), Intenção. Segundo Kazuo Ichijo (2008, p. 129) quando:

[...] os administradores incutem uma visão de conhecimento eficaz, ajudam a encorajar a formação de microcomunidades, a justificação de conceitos, o nivelamento transversal do conhecimento [...] e a construção de protótipo [...] a visão tem menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito mas depende da liberação do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação.

O segundo promotor do conhecimento, a Gestão de conversações implica na capacidade de comunicação entre os indivíduos da organização e entre os não-integrantes da organização, que seriam cliente, fornecedores, intermediários, governo, enfim, todos que afetam e são afetados por ela. O novo cenário organizacional exige que os indivíduos possam trocar experiências, permitindo a ocorrência de insights tão necessários à criação do conhecimento. Esse promotor é uma importante ferramenta no processo de compartilhamento do conhecimento tácito para o explícito e, em termos de investimento, custa bem pouco para a organização. Sobre esse ponto, Kazuo Ichijo (2008, p. 130) comenta:

É um tanto irônico que enquanto os executivos e as autoridades do conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de tecnologia de informação. De base de dados quantificáveis e de ferramentas de mensuração, algumas das melhores maneiras de compartilhamento e criação do conhecimento já existe dentro de suas empresas.

O terceiro promotor da criação do conhecimento é a Mobilização de ativista do

conhecimento, que se refere ao conceito do agente ativo de mudança e seu papel facilitador

para o desencadeamento da criação do conhecimento. O ativismo do conhecimento é definido por Kazuo Ichijo a partir de seis propósitos: (a) foco e inicialização da criação do conhecimento; (b) redução do tempo e do custo necessários para a criação do conhecimento; (c) alavancagem de iniciativas de criação do conhecimento por toda a corporação; (d) melhoramento das condições daqueles engajados na criação do conhecimento, relacionando suas atividades no quadro geral da empresa; (e) preparação dos participantes da criação do conhecimento para novas tarefas, para as quais seu conhecimento é necessário; e (f) inclusão da perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de transformação organizacional.

O autor enfatiza a importância desse ativista e justifica sua participação em quatro subprocessos de criação do conhecimento. Eles iniciam as microcomunidades de conhecimento, eles são facilitadores para a criação dos conceitos e formação dos protótipos e são essenciais para o nivelamento transversal do conhecimento, já que são eles os responsáveis por circular e facilitar o processo por toda a empresa. Kazuo Ichijo explica que o ativista do conhecimento pode residir em um departamento e em uma função específica, ou em funções e departamentos já existentes. O autor explica que os administradores intermediários podem e devem assumir essa função. Esse promotor ganha especial importância neste contexto de competitividade e inovação organizacional.

O quarto promotor do conhecimento, criação do contexto correto, foca as conexões entre a estrutura organizacional, a estratégia e a promoção do conhecimento. Chandler Jr. (apud NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 132) afirma: “a estrutura segue a estratégia”. A criação do contexto correto postula sobre as estruturas organizacionais que favorecem sólidos relacionamentos e colaboração eficaz, implicando na criação do conhecimento. O que está por trás desse promotor do conhecimento é o abandono das estruturas rígidas e verticalmente hierarquizadas, para algo mais flexível e adaptável ao mercado atual, competitivo e “nebuloso”.

Kazuo Ichijo (2008, p. 133) discorre sobre esse quarto promotor assim:

[...] proporciona o fundamento para todos os esforços de criação do conhecimento, [...] influencia [...] como o conhecimento tácito é compartilhado nas microcomunidades, a criação dos conceitos e como são justificados, os protótipos resultantes que são construídos. [...] se uma ampla variação de perspectivas é usada para combinar novos conceitos com os objetivos estratégicos e como o novo conhecimento é nivelado transversalmente.

O quinto promotor do conhecimento, globalização do conhecimento local, foca na disseminação do conhecimento globalizado para o local, porém alerta para necessidade de

customização e de adaptação do conhecimento às exclusividades dos clientes locais. Esse promotor viabiliza a redução do custo e do tempo, em função do armazenamento do conhecimento na base. Observa-se, a partir da análise realizada por Kazuo Ichijo, que as empresas estão distribuindo suas tarefas/áreas em função da melhor adaptação econômica para seu negócio. Em sua cadeia produtiva é comum, no cenário atual, que algumas áreas se desloquem para obter vantagens competitivas, em função das suas instalações geográficas, em locais de tradição educacional e científica e com custo de produção mais baixo. A intenção é tornar-se mais produtiva, com maior capacidade que a concorrência e com possibilidade de inovar mais rápido. Qualquer que seja o motivo, as empresas distribuem cada vez mais as tarefas, tornando-as dispersas por duas maneiras: formação paralela do conhecimento local em diferentes lugares e, em segundo lugar, as tarefas podem ser dispersas por todo sistema de operação de negócio. Esse promotor está intimamente ligado ao nivelamento transversal, que é o último subprocesso do processo de criação do conhecimento e que impacta positivamente na formação de microcomunidades.

Observamos que os vínculos entre as condições (NONAKA; TAKEUCHI, 2008) e os promotores (KAZUO ICHIJO, 2008) para criação do conhecimento são essenciais para apoiar inúmeras atividades necessárias no ambiente organizacional. Esse apoio dará base para a construção das competências organizacionais, tão fundamentais no escopo do mercado atual.

2.6.4 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional –