Membership Identity and Attitudes towards Immigration

A era das mudanças é detentora de muitas surpresas. Nesta realidade, marcada por constantes mutações, tornam-se comuns casos de organizações que, embora já vivenciaram períodos de muito sucesso em um passado longínquo, hoje lutam pela sobrevivência. Aprisionado em visões aprovadas do agir e do pensar e confiante no sucesso eterno, o indivíduo que gere a organização faz para si armadilhas que o impede de interpretar e pensar sobre o mundo de forma que seja apto a transformar suas ideias e assumir novas posturas. Isto é, seu próprio estilo particular de excelência que, na sua visão, permite enfrentar seus mundos de maneira ordenada, torna-se uma limitação rígida que o impede de pensar de outra maneira, uma prisão capaz de confiná-lo dentro de mundos socialmente construídos, impedindo o surgimento de outros mundos (MORGAN, 2007).

Thiry-Cherques (1995) afirma que o comportamento resistente pode estar relacionado ao fato de que torna-se difícil pertencer a um mundo, a uma estrutura social que muda, que deixa de ser, que se adapta e que evolui. Ou seja, é difícil contradizer tudo que antes parecia tão lógico e lidar com as inevitáveis incertezas que marcam a realidade da mudança. Bovey e Hede (2001a) argumentam que a resistência existe pelo fato de os novos pensamentos e sentimentos conflitarem com os pensamentos, sentimentos e comportamentos que já são habituais no subconsciente do indivíduo.

O modo de pensar que sustentou o sucesso organizacional durante muito tempo torna-se algo tão fundamental e tão lógico para o executivo que ele não ousa enxergá-lo com olhos réprobos. Aquilo torna-se um hábito e tende a ser repetido em todo o tempo (AARTS; VERPLANKEN; KNIPPENBERG, 1998). Para este executivo, é mais fácil eliminar a

incerteza e proteger-se dela do que buscar outras maneiras de pensar que pudessem lidar com elas e fluir com elas. Afinal, a adoção de um novo modo de pensar representa um desafio e uma ameaça para si, perigando ideias, costumes e crenças já internalizadas e gerando um elevado nível de desconforto e dor (ANTONACOPOULOU; GABRIEL, 2001).

Pode-se dizer que o mundo organizacional assemelha-se muito com o mundo animal. McLuhan (1964) salientou que a água na qual o peixe nada é a última coisa que ele observa, pois ela é tão fundamental para o modo de vida do peixe que ele mesmo nem sequer a vê nem questiona. Isto é, até o momento em que tudo parece estar provando o contrário, questionar ou contradizer as formas de pensar aprovadas é uma ideia louca e inviável para o executivo de uma organização. Julgando saber tudo aquilo que precisa, ele considera que nenhum outro aprendizado é necessário ou desejável (ANTONACOPOULOU; GABRIEL, 2001).

Enriquez (2000a) estabelece uma ligação deste tipo de comportamento com os dirigentes tecnocratas. Para o autor, estes indivíduos constroem seus modos de pensar em reais quantificáveis, ou seja, em tudo aquilo que, ao seu ver, é palpável, é passível de formalização. Consequentemente, todas as questões não quantificáveis, resultantes de questionamentos e indagações acerca da verdade, são rejeitadas no limbo. Isto é, estes indivíduos são incapazes de aprender com aquilo que é incerto. Para o autor, os dirigentes tecnocratas não percebem no mundo outra coisa a não ser aquilo que lhes permite trocas econômicas cada vez mais vantajosas.

Segundo Enriquez (2000b), ao se prender a determinado modo de pensar, o indivíduo se torna fanático. Este fanatismo o impede de criar alguma ideia nova e faz com que ele se contente somente em defender a causa. Ou seja, com o fanatismo, o indivíduo só é capaz de copiar ou até aperfeiçoar um conceito, uma forma de agir. Porém, ele não estará apto para a inovação.

É por este motivo que Miller 2 apud Morgan (2007) enfatiza que as organizações continuam em seus círculos viciosos e não se atentam ao fato de que vitórias e pontos fortes podem ser transformados em pontos fracos que causam sua queda. Ou seja, não pensam na possibilidade de insucesso, não possuem a consciência que os modos atuais de ver podem se tornar modos de não ver (MORGAN, 2007).

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A este respeito, Thiry-Cherques (1995) relata que as organizações têm encontrado conforto na ignorância, recusando a realidade como ela verdadeiramente se apresenta, ou seja, elas repousam em uma sábia ingenuidade. A luta pela sobrevivência é bastante visível e facilmente interpretada no mundo organizacional. Da mesma forma, a necessidade da mudança é facilmente reconhecida.

No entanto, segundo relatos do mesmo autor, ainda persiste a resistência e os executivos e as organizações se deixam levar por suposições básicas do pensamento e ignoram qualquer pensamento crítico acerca de suas maneiras de agir e das premissas fundamentais sobre as quais interpretam a realidade diária. É como se fosse uma cegueira que persiste na direção de todos os tipos de tomadas de decisões ou, como afirma Pagès et al. (1987), uma dissolução da instância crítica.

Essa sábia ingenuidade dos tomadores de decisões e a persistência nos modos de pensar aprovados residem na própria resistência que existe em ver e interpretar o que realmente se passa lá fora e em controlar as forças que agem sobre as organizações. Mesmo sabendo que uma possível ruptura poderá vir de fora, os modos aprovados de pensar podem ser tão estruturados que mesmo a consciência da ruptura é transformada em uma visão consistente com a realidade e o modo de agir que impera na organização.

É por este motivo que Morgan (2007) enfatiza que, embora possa parecer dramático, é possível descrever esse fenômeno como reflexo de um tipo de prisão psíquica. Como no caso da Alegoria da Caverna de Platão, a forma com que os prisioneiros interpretavam, enxergavam e agiam em relação a realidade era tudo o que existia na concepção deles. Alienados em suas próprias concepções, mesmo quando sobreveio a eles a ruptura externa, com a informação de que a forma que construíam a realidade da caverna consistia somente em imitações trêmulas da verdade, não ousaram questionar seus modos de pensar e simplesmente aboliram o conselho e continuaram agindo da forma rotineira.