Mekanismer for innrullering i sykepleieprofesjonen

Matsuda (1992) define o Raciocínio Organizacional como a condição que a organização adquire de prever e resolver situações e problemas organizacionais. Nisto se aplica a eficiência de se utilizar dos meios “presentes” na realização da melhor tomada de decisão de acordo com as situações em questão.

Nas organizações a tomada de decisão formal é estruturada por procedimentos e regras que especificam papéis, métodos e normas. A idéia é que as regras e rotinas esclareçam o necessário processamento de informação diante de problemas complexos, incorporem técnicas eficientes e confiáveis aprendidas com a experiência e coordenem ações e resultados dos diferentes grupos organizacionais (CHOO, 1998).

É importante destacar que para se efetuar uma escolha totalmente racional, o indivíduo teria de identificar todas as alternativas disponíveis, prever as conseqüências de cada alternativa e avaliar essas conseqüências de acordo com seus objetivos e preferências. Sendo necessárias informações sobre a situação atual – que alternativas estão atualmente disponíveis ou devem ser consideradas. Em seguida, são necessárias informações sobre o futuro – quais as conseqüências de cada uma das ações alternativas. Também, são necessárias informações sobre como caminhar do presente para o futuro – que valores e preferências devem ser usados para escolher a alternativa que, de acordo com o conjunto de critérios, será capaz de alcançar os resultados desejados. Portanto, para Choo (1998), a racionalidade é limitada , no mínimo, por três razoes:

• a racionalidade requer um conhecimento total e previsão das conseqüências de cada escolha. Na verdade, o conhecimento das conseqüências é sempre fragmentário;

• como as conseqüências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de experiência para avaliá-las. Mas a previsão de valores é sempre imperfeita;

• a racionalidade requer escolher entre todos os comportamentos alternativos possíveis. No comportamento real, apenas algumas dessas possíveis alternativas vêm à mente.

Para suprir essas limitações, uma alternativa é o conceito proposto por Ferro Júnior (2007), definindo que o Raciocínio Organizacional é a capacidade que surge a partir da interação com os outros quatro elementos (memória, cognição, aprendizado e comunicação) para manter a eficiência da estrutura organizacional. Esta dependência é evidente, principalmente pela referência à definição de estratégias para prevenção, dissimulação e tratamento de problemas organizacionais, além da solução dos mesmos e de aproveitar as oportunidades presentes no ambiente da organização. Para definição destas estratégias e tomada de decisão, há também uma necessidade intrínseca de outros componentes como o armazenamento e recuperação, processos de busca e comunicação. Sendo primordial que:

[...] Num mundo como esse, o recurso escasso não é a informação; é a capacidade de dar atenção à informação. A atenção é o principal gargalo na atividade organizacional, e esse gargalo torna-se ainda mais estreito à medida que nos aproximamos do topo das organizações (SIMON, apud CHOO, 2002)

Os principais requisitos identificados para o Raciocínio Organizacional apontam para a solução de problemas organizacionais e o desenvolvimento de estratégias para prevenção de problemas.

Após a revisão dos conceitos sobre o Raciocínio Organizacional evidencia-se que os principais imperativos são:

• inovação;

• incerteza;

• pensamento sistêmico;

• pensamento estratégico.

A adoção da Inovação, segundo Tornatzky e Fleischer (1990), não é um processo individual, mas depende do contexto organizacional, exigindo o envolvimento de todos e participação dos diversos níveis hierárquicos. A tomada de decisão se dá em três etapas: definição do problema; busca de soluções; escolha de alternativas.

Mañas (1993) destaca ainda que “a inovação é fruto de um trabalho complexo de descobrimento, planejamento e análise, que permite tomar decisões e provocar conseqüências, mais ou menos previsíveis, dependendo do nosso envolvimento nas fases comentadas.”

Complementando a definição de inovação, Roberts (1984) afirma que “a organização e a direção dos recursos, tanto humanos quanto econômicos, com a finalidade de aumentar a criação de novos conhecimentos; a geração de idéias e técnicas que permitam obter novos produtos, processos e serviços e melhorar os já existentes; o desenvolvimento de idéias e protótipos de trabalho; e a transferência destas mesmas idéias para as fases de fabricação, distribuição e uso”.

Incerteza significa que os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes sobre os fatores ambientais e encontram dificuldades na previsão das mudanças externas. A

incerteza aumenta o risco de falha das respostas organizacionais, tornando difícil o cálculo dos custos e das probabilidades relacionadas com as alternativas de decisão. As características do domínio ambiental que influenciam a incerteza são a medida na qual o domínio externo é simples ou complexo e os eventos são estáveis ou instáveis (DAFT, 2002), vide a figura 7.

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Figura 7 - Incerteza Ambiental (Fonte: DAFT, 2003, p. 129)

O pensamento sistêmico é considerado como a pedra fundamental da organização que aprende e funciona como um elo para fundir teoria e prática. O pensamento sistêmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como parte do todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade. É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo do tempo, através da percepção do mundo como uma rede integrada de relacionamentos.

Senge (1990) afirma que o pensamento sistêmico pode ser considerado em três diferentes aspectos: a prática, os princípios e a essência. Todos estes aspectos devem ser considerados

simultaneamente; além de um conjunto de atividades e ferramentas, é também um conjunto de princípios teóricos que ajudam a entender os seus fundamentos lógicos. Mas, a essência é diferente. Esforços empreendidos na essência proporcionariam novas visões de mundo. No caso do pensamento sistêmico, a experiência de vivenciar interligações ajudaria a perceber a importância do todo.

De forma objetiva o pensamento sistêmico é um roteiro básico para perceber as estruturas da realidade organizacional.

Com relação ao imperativo pensamento estratégico, Ohmae (apud SERRA, 2003, p.5), afirma que “[...] a estratégia corporativa é, em duas palavras, a vantagem competitiva.” O objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa, desta forma, significa uma tentativa de modificar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, de maneira eficaz.

[...] elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Não é uma técnica, mas uma forma de gerenciar o negócio de acordo com uma compreensão e perspectivas estratégicas. Não existe uma única ou uma perspectiva estratégica melhor – o pensamento estratégico pode ser estruturado de várias formas. Nenhuma fornece respostas para toda situação, mas da maior parte das abordagens sempre pode ser extraída alguma coisa de valor. Elas têm relevância em circunstâncias particulares ou na realização de uma obra particular. Se elas são compreendidas e as circunstâncias reconhecidas, então é possível formular uma estratégia efetiva e incisiva (PEARSON, 1990, apud MINTZBERG, 2001, p. 20)

De acordo com Andrews (apud MINTZBERG; QUINN, 2001), estratégia é o padrão de decisões em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve envolver-se, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Esse conceito amplia a visão de estratégia, pois, a partir desta, são definidos o tipo de mercado de atuação, o tamanho, a amplitude e a forma de gestão e o relacionamento com os envolvidos no negócio: funcionários, clientes, fornecedores e comunidade de relacionamento.

Também são previamente estimados a alocação dos recursos necessários, bem como o retorno econômico e não econômico para todos os envolvidos no negócio.

Hofer e Schendel (1998, p.25 apud MINTZBERG, 2001, p. 19), por sua vez, definem estratégia como “[...] o padrão básico do deslocamento de recursos atual e planejado e das interações ambientais que indicam como a organização irá atingir seus objetivos”. Referem-se à estratégia como padrão constante nas decisões organizacionais, e desta com todos envolvidos no relacionamento negocial, que visam proporcionar os meios para se alcançar os objetivos.

Portanto, o pensamento estratégico é uma oportunidade de estimular a cultura de aprendizagem organizacional nos indivíduos e na organização como um todo.