MEDBESTEMMELSE

”Du hører summing i gangene av misfornøyde folk, man er misfornøyd selv med ledelsen for du føler at du ikke blir hørt, du føler at: Jeg vet hva jeg holder på med, hvorfor ser dere ikke det.. frustrasjonen… hvorfor hører dere ikke på oss? Det er jo vi som står og jobber med de her forbanna solcellene hver dag. Du som sitter på kontor og tegner kruseduller eller hva du holder på med, vet ikke hva det vil si å stå i fabrikken 12 -13 timer. Hvorfor hører du ikke på meg som står og lager de her jæ… solcellene hver dag.

Den frustrasjonen tror jeg mange har.”

Det er tidligere nevnt at begrepet deltakelse er noe flytende i innhold. I noen

sammenhenger snakkes det om medbestemmelse. Her blir medbestemmelse en kategori hvor det samles empiri om hva operatørene selv mener om hvilken medbestemmelse de burde ha i forbindelse med å være mest mulig effektiv i forhold til å nå de målsetningene som er satt i forhold til økt produksjon og lavere kostnader.

Det er dette denne faktoren det ser ut til at de som er intervjuet plages mest med til hverdags. Tidligere opplevde de som nevnt, at det var større nærhet til andre deler av organisasjonen og da kunne de i større grad få gjennomslag når de hadde noen meldinger å komme med, også når det gjaldt maskinparken. I den senere tid har de blitt helt avskåret fra å gjøre noen som helst innstillinger på maskinene, mens de før kunne eksperimentere litt for å finne de beste innstillingene. Det er nå laget såkalte SOPer (standard operation procedure) for nærmest alle arbeidsoperasjoner og det er krav til at disse må følges. Dette innskrenker den lille friheten operatørene følte at de hadde tidligere. Hvis det oppstår uregelmessigheter nå, må de vente på ingeniører som gjerne er fersk ut av skolen; ”de står og klør seg i hodet og må gå og ringe produsenten og de kan ikke nedlate seg til å spørre oss (…) de kan ikke maskinene mens de som har jobbet med de til daglig i lang tid ikke får røre innstillingene”. Dette er ofte frustrerende fordi de gjerne har en formening om at små endringer vil gi bedre og raskere resultat i produksjonen av solceller og de mener at de ofte har full kontroll på hvilke endringer som må til. ”Mange har lyst til å finne nye måter å gjøre ting på.” De setter sin ære i å levere best mulig fordi de er ærekjære og vil gjøre en best mulig jobb, men de har også øksa hengende over hodet hele tiden. ”Vi må klare målene ellers blir vi nedlagt”. Selv om følelsen av ansvar er til stede, er konseptet av myndighet mer ullent. Det ble nevnt at forholdet mellom de to ikke hengte sammen. Også her var det maskinparken som ble dratt frem. ”Leverandør har krevd at du må inneha en ingeniørtittel for å røre maskinene for noe annet enn vanlig kjøring. All fornuft sier at jeg kunne ha ordnet det selv på to minutter i stedet for å vente en halv – til en time. I teorien kan det gå galt…” Operatøren føler at han har stort ansvar overfor å holde maskinene i orden, men ingen myndighet til å gjøre noe med dem ved selv mindre feil.

Hvis man skal klare å få noe gjort i forbindelse med slike utfordringer, må det gjøres uoffisielt av enten de rette personene som har de riktige kontaktene, ellers må det gjøres i skjul uten at andre får vite det. Det begrenser seg likevel til ytterst små brudd fordi de ikke

vil opptre i strid med de formelle kravene som blir stilt til dem. Denne situasjonen har vært medvirkende til en negativ utvikling av arbeidsmiljøet.

5.8 OPPSUMMERING

Det har i dette kapitlet blitt lett etter spor av endringer i arbeidsmiljøet til de som produserer solceller på REC ScanCell. Påstanden nå på slutten av kapitlet er at det er funnet både spor og effekter i lys av de to omtalte omstillingsprosessene. I de fleste momentene i denne empiriske delen av oppgaven er hovedfunnet at en majoritet av informantene legger vekt på at det fungerer godt innfor eget skift. De ser få problemer med samhandlingen innad og det er lite informasjon som viser tegn til at det er noen særlig stor grad av gruppedannelser innfor skiftene, utfor rene praktiske hensyn som tas i forhold til for eksempel røykere. Et poeng i denne sammenhengen er at nærmeste leder, teamlederen, absolutt er en del av skiftgruppen. De arbeider da også som en del av teamet og ikke adskilt fra sine medarbeidere med eget kontor eller lignende artefakter. Bortimot alle informanter som ikke selv er teamledere, verdsetter sin teamleder høyt og skryter av at de prøver å gjøre en så god jobb som mulig for teamet med den begrensede myndighet de har. Teamledere har også vært rammet av den nedbemanningen som kom og eier derfor sin del av den felles forståelsen som kan spores tilbake til opp- og nedturene.

Ellers har det blitt funnet endrede atferdsmønster mellom ulike deler av organisasjonen, både når det gjelder samhandling og deltakelse. Endringer inntraff da bedriften vokste fort og de ble ytterligere styrket da nedturen i forbindelse med finanskrisen startet.

Dette kapitlets hovedmål var å trekke ut temaer fra empirien som var interessante for den videre analysen om endringer i arbeidsmiljøet. I den forbindelse kom det først en

gjennomgang av informantenes syn på – og tanker rundt hva arbeidsmiljøet består av.

Sosial integrasjon og deltakelse ble deretter trukket ut som to hovedtemaer på grunn av sin forklaringskraft i forhold til det overordnede forskningsspørsmålet. De to temaene ble videre brukket opp i kategorier som sorterte og la materialet til rette for fortolkning i neste kapittel.