Aplicando o modelo (Esquema 6.8) nos casos estudados no Capítulo 5, observa-se que as dinâmicas apresentadas por um grupo podem ser mais evidentes do que aquelas apresentadas pelos outros. No caso do grupo Beanstalk, nota-se que seus membros se comunicam abertamente, buscam feedback constantemente, procuram informações importantes junto a outros grupos na organização e implementam idéias novas. Enfim, o grupo está aprimorando sua forma de trabalhar e seus processos internos. A atmosfera do grupo favorece essas atividades – o grupo mostra-se coeso e seus membros têm espaço de autonomia relativo para executarem suas tarefas. O líder do grupo se comporta como um colaborador e facilitador, contribuindo para uma atmosfera de segurança e confiança. Nota-se que os loops R1 (engajamento em aprendizagem), B1 (desempenho por aperfeiçoamento), R2 (atmosfera do grupo), B2 (influência do líder), R3 (satisfação do grupo) e R5 (moral do grupo) trabalham juntos em um ciclo de reforço- balanceamento, matendo o grupo em um contínuo estado de aprendizagem.
O grupo Radar, por outro lado, não apresenta comportamentos de aprendizagem sustentáveis. O líder do grupo tende a centralizar o poder de decisão em suas mãos, controlando as tomadas de decisão, uma atitude que influencia negativamente a atmosfera do grupo, sob a qual os membros, temendo retaliações por parte do líder ou colocar-se em situações embaraçosas, passam a evitar conversas reflexivas, desenvolvendo estratégias defensivas em relação aos outros membros do grupo e passando a dedicar tempo e energia para fazer conjecturas em relação às motivações uns dos outros. Esse tipo de contexto interpessoal perpetua a aversão ao risco intrínseco a atividades de aprendizagem e reforça comportamentos “anti-aprendizagem.” Portanto, as dinâmicas que funcionam de forma virtuosa no grupo Beanstalk, R1 (engajamento em aprendizagem), R2 (atmosfera do grupo) e R3 (satisfação do grupo), contribuem para formar ciclos viciosos, prejudicando o processo de aprendizagem e eficácia do grupo Radar.
No caso do grupo Storage, observa-se que o nível desejado de produção só é atingido através de um aumento nas horas trabalhadas, e os membros do grupo mostram-se satisfeitos com o estado atual do grupo e com o ganho financeiro oriundo de horas extras, o que reforça o pensamento corrente da não necessidade de se engajarem em comportamentos de aprendizagem, com o objetivo de gerar novos conhecimentos, aprimorar processos ou solucionar possíveis problemas de produção. No caso desse grupo, os loops B4 (desempenho por trabalho extra) e R4 (competência presumida) dominam o processo de trabalho do grupo.
Através dessa análise, pode-se verificar que nem todas as dinâmicas apresentadas no modelo são observadas em todo e qualquer grupo, em toda e qualquer situação. Isso não significa que, em um determinado momento e circunstância, um mesmo grupo possa apresentar uma dinâmica que não vinha apresentando até então. Esse fato mostra a importância de se analisar os grupos de trabalho em seu contexto, utilizando-se de raciocício sistêmico e de instrumentos de análise de sistemas complexos, como o de Dinâmica de Sistemas. Além disso, a existência de diferentes dinâmicas nos grupos pode explicar as diferenças na qualidade da aprendizagem e no nível de eficácia apresentado pelos grupos de trabalho.
De acordo com o modelo, o Quadro 6.3 sumariza algumas das variáveis que se mostraram importantes no processo de aprendizagem em grupos de trabalho e as relaciona com proposições oferecidas no Capítulo 4.
Variáveis nível Resultado Dinâmico nível Proposição Segurança psicológica ↑ Atmosfera de confiança e segurança Engajamento em comportamentos de aprendizagem ↑ ↑ 1 e 2 Colaboração e facilitação do líder ↑ Nível de segurança psicológica Atmosfera de confiança e segurança ↑ ↑ 2 Complacência ↑ Nível de segurança psicológica Esforços para comportamentos de aprendizagem ↓ ↓ 3 Desempenho por trabalho extra ↑ Necessidade de dedicar- se a comportamentos de aprendizagem Tempo investido em processos e procedimentos de rotina ↓ ↑ 3 e 4
Tempo para perceber resultados (delays) ↑ Engajamento em comportamentos de aprendizagem ↓ 5 Relações interpessoais de confiança ↑ Resiliência Conversação reflexiva ↑ ↑ 6
Obs.: ↑ – significa um aumento ou elevação; ↓ – significa uma diminuição ou redução Quadro 6.3: Relações de Elementos que Afetam o Processo de
Os fatores apresentados no Quadro 6.3 são relacionados às proposições sugeridas no Capítulo 4. São elas:
(1) O fenômeno de assimetria da eficácia e ineficácia em grupos é decorrente de comportamentos de aprendizagem não freqüentes, de erros não detectados e de percepções individuais que levam a estratégias defensivas e à relutância em correr riscos interpessoais.
(2) Grupos que apresentam um nível agregado baixo de percepção em relação ao poder e ao risco interpessoal se engajam mais freqüentemente em atividades orientadas à aprendizagem do que aqueles que apresentam um nível agregado alto de percepção em relação ao poder e ao risco interpessoal.
(3) Fatores de limitação ao crescimento podem prejudicar o processo de aprendizagem dos grupos de trabalho.
(4) As armadilhas da competência contribuem para manter o grupo estagnado em um nível baixo de aprendizagem e eficácia.
(5) Delays contribuem para criar o padrão de amplificação no desempenho do grupo.
(6) A capacidade do grupo de se manter engajado em comportamentos de aprendizagem e de sustentar seu nível de eficácia em épocas de mudanças está positivamente relacionada com a resiliência apresentada pelo grupo.
A análise do modelo identificou o contexto organizacional, o comportamento do líder e as relações interpessoais de confiança, como alguns dos fatores que influenciam o nível de segurança psicológica do grupo, que, por sua vez, influencia a atmosfera e, portanto, o grau de engajamento dos membros em atividades orientadas à aprendizagem. As interdependências desses fatores podem causar variações no nível de aprendizagem entre grupos de trabalho da mesma organização. Essas variações têm implicações para as organizações, uma vez que podem inibir a aprendizagem no nível organizacional e prejudicar a sustentação da eficácia e da capacidade da organização de inovar e lidar com os ambientes em mudança.