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5.1.1 Sugestões para Praticantes

Um ponto passível de melhoria na gestão internacional da Petrobras é o intercâmbio de pessoas, de profissionais paraguaios que prestam serviço naquele país, oferecendo-lhes a oportunidade de trabalhar em outras operações da empresa, em particular na sede da companhia no Rio de Janeiro. Esse intercâmbio profissional e cultural ainda está por se materializar e se constitui numa dívida da empresa para com o seu corpo funcional na nação vizinha. É preciso que a companhia busque formar um corpo técnico e gerencial habilitado a trabalhar em ambientes multinacionais, multiculturais, sem perder a essência nacional, sem perder o conteúdo da cultura de origem ao mesmo tempo apreendendo as características das culturas hospedeiras. É preciso gerar maior aproximação entre os países sob diversos âmbitos. Onde a Petrobras estiver, ela poderia promover o intercâmbio das diversas nacionalidades, sem privilegiar nem desprezar nenhuma. Na Petrobras, percebe-se que se privilegiou até hoje o intercâmbio com argentinos, venezuelanos, bolivianos e colombianos, em detrimento dos chilenos, dos paraguaios e dos uruguaios.

A Petrobras e seus gestores não podem perder de vista que é uma companhia verticalizada e, como tal, seu desempenho advém do conjunto de segmentos onde ela atua. A rentabilidade dentre as diversas áreas muda de acordo a variáveis externas, muitas delas fora do controle da empresa, sendo o preço internacional do petróleo, talvez a principal delas. Tanto quanto o E&P tem sido o principal alavancador dos resultados corporativos, assim também nos anos 2001 e 2009 sua rentabilidade esteve apenas pouco acima da área de abastecimento, evidenciando que a flutuação dos preços do petróleo (e a possibilidade ou não de repassá-los ao mercado interno) afeta diretamente os resultados de determinado segmento. A distribuição, por outro lado, conforme evidenciado no Quadro 3, tem um desempenho mais previsível ao longo dos anos, em um mercado competitivo, que requer de altos controles sobre custos e despesas, sua participação variou de um mínimo de 2% do lucro total da corporação em 2003 até um máximo de 8,6% em 2012. Portanto, os executivos da empresa precisam ter uma visão de longo prazo no tocante ao balanceamento das atividades da empresa, nunca esquecendo que são muito dinâmicas as variáveis que compõem os mercados e que a

verticalização costuma trazer melhores frutos em uma perspectiva de longo prazo.

A Petrobras precisa ter a ciência de que um gestor internacional deve ter habilidades diferenciadas daqueles gestores que se dedicam exclusivamente aos negócios nacionais. Além de conhecimentos de línguas, é preciso uma predisposição para conviver com e apreender de diferentes culturas, executando um processo construtivo para todas as partes envolvidas. Tem- se observado que, em alguns casos, esse cuidado não é adequadamente tomado quando da escolha de dirigentes para atuar no exterior, seja por inépcia técnica, seja por limitações de adaptabilidade ao exterior, ou por dificuldades culturais intrínsecas ao gestor. A expatriação não pode ser em geral, um laboratório para novos gestores, mas se o for, precisa ser sob rígidas condições de seleção e de controle, o que se sabe não ser fácil.

O estudo e a análise do ponto de equilíbrio entre o necessário desenvolvimento nacional (pré-sal, novas refinarias, política econômica e controle de preços-inflação) e o papel do Brasil enquanto líder e maior economia regional, mantendo, expandindo ou recuando investimentos na América do Sul, diminuindo ou ampliando assimetrias regionais.

A avaliação do grau de articulação entre o Ministério das Relações Exteriores, do Ministério das Minas e Energias, do Ministério da Fazenda e da Petrobras na definição e no estabelecimento das estratégias (inter)nacionais da empresa, com ênfase na atuação na América do Sul. A análise do nível de integração entre os articulistas do Itamaraty e os interesses das empresas nacionais, quando aqueles tomam decisões e se posicionam em relação a questões regionais relevantes. Do mesmo modo, a investigação a respeito do nível de relevância que os estrategistas da Petrobras dão aos interesses e as responsabilidades maiores do Brasil quando decidem movimentações da empresa no âmbito regional e internacional.

5.1.2 Sugestões para Futuras Pesquisas

O intercâmbio de profissionais brasileiros e estrangeiros que trabalham nas diversas empresas da Petrobras no Brasil e no exterior, sua mobilidade para outros países e o impacto cultural no âmbito da empresa no seu país de origem e no país de destino.

Um estudo comparativo de organizações híbridas brasileiras com similares corporações que atuam na América do Sul e com outras cuja sede fica em países mais desenvolvidos, tal como a norueguesa Statoil.

O desenvolvimento de bagagens (geo)epistêmicas na literatura de gestão, para maior compreensão de realidades regionais e de estratégias dos países emergentes, aproximando Gestão Internacional de Relações Internacionais, em particular estudando a atuação da Petrobras no segmento de distribuição de derivados no Chile, na Colômbia e no Uruguai.

A análise da carência, do vazio e do gap na formação técnico-acadêmica de gestores e estrategistas de grandes empresas, em relação a aspectos históricos e (geo)políticos que cercam, permeiam e determinam os rumos das organizações híbridas e dos países que as hospedam.

Uma abordagem comparativa entre o tecnicismo e o economicismo imperante em muitas organizações, desprovidos de percepção estratégica mais abrangente, versus aqueles estrategistas, particularmente de economias emergentes, os quais consideram a política e a geopolíticas como fundamentais para as organizações.

A futura condição do Brasil de potencial importante exportador de petróleo, vis-a-vis a produção do pré-sal, seu impacto na política externa e nas condições regionais de desenvolvimento, contrastado com a crescente importância do shale-oil em especial nos EUA, no Canadá e na Argentina, que poderá transformar o cenário energético mundial nos próximos 10 a 20 anos. Como pano de fundo, a história da Venezuela e sua indústria exportadora de petróleo.

O petróleo como política de Estado, não de governo ou estratégia de empresa, política externa e interna: a história da Argentina, da Venezuela, do México, da Bolívia, do Equador e do Brasil. Economias emergentes, identidades culturais e relacionamentos com potências tradicionais.