M ÅLEFEIL

A importância que as TI apresentam para as organizações actuais é inquestionável. Entre as duas partes, TI e organização, reconhece-se a existência de influências mútuas, complexas e de interpretação controversa [Laudon e Laudon 1994]. De facto, as opiniões dos autores, no que concerne à forma como estas se relacionam, dividem-se, sendo mesmo nalguns casos contraditórias [Bharadwaj et al. 1995; Gomes 1996; Sampler 1996].

Três perspectivas diferentes, denominadas por Markus e Robey por imperativo organizacional, imperativo tecnológico e perspectiva emergente [Markus e Robey 1988], são, frequentemente, apresentadas na literatura para explanar o relacionamento TI/organizações.

Como se sugere na Figura 2.10, para os defensores da primeira perspectiva - imperativo organizacional - as TI são consideradas como uma variável dependente, sendo as opções tecnológicas determinadas, totalmente, pelas características da própria organização, pelos requisitos de processamento de informação e pelas escolhas que os decisores realizam com vista a satisfazer essas necessidades.

A estrutura, a cultura, a política, os procedimentos de funcionamento usuais, o ambiente envolvente e as decisões de gestão constituem alguns dos aspectos da organização que podem ter impacto directo e condicionar a forma como as TI são integradas e geridas na organização [Laudon e Laudon 1994].

9

A subutilização das TI está relacionada com o facto de muitas organizações ainda adoptarem as tecnologias pelas tecnologias, ou por estas estarem na moda. Ainda não é universal uma postura em que as TI são observadas sob a perspectiva do negócio, o que dificulta a sua integração efectiva na organização, conduzindo à perda de muitas oportunidades, principalmente a nível estratégico.

Tecnologias da Informação Organização

Figura 2.10 - Imperativo organizacional (adaptado de: [Markus e Robey 1988]).

Do vasto leque de exemplos que ilustram este tipo de impacto seleccionaram-se dois que se apresentam de seguida.

Uma das mudanças mais significativas que as organizações recentemente enfrentaram, ou enfrentam, está relacionada com o aparecimento de ligações complexas para colaboração interorganizacional (tais como novas ligações a clientes e fornecedores). De acordo com Ferioli e Migliarese [Ferioli e Migliarese 1995], esta mudança obriga a que o papel, quantidade, tipo e estrutura das TI sejam alterados, de modo a suportar as novas exigências da organização, nomeadamente no que concerne à:

• Criação de canais de comunicação para troca de informação (através de redes de computadores que interligam diferentes actores remotos, fornecendo facilidades que melhoram a troca de informação);

• Disponibilização de ferramentas de apoio à cooperação e às decisões em grupo;

• Disponibilização de ferramentas que facilitem a criação de relações.

O segundo exemplo refere-se às novas mudanças que estão a ocorrer no interior das organizações (por exemplo, no que se refere à sua capacidade de aprendizagem, flexibilidade, redução de custos, melhoria de qualidade contínua, etc.) [Ferioli e Migliarese 1995]. Estas mudanças conduzem, normalmente, a actividades mais complexas, a maior interdependência entre unidades organizacionais e a maiores níveis de incerteza, pelo que a forma como as TI se encontram estruturadas e são geridas terá, necessariamente, que ser alterada, de modo a responder às novas características organizacionais [Ferioli e Migliarese 1995].

Uma perspectiva diferente da descrita anteriormente, ilustrada na Figura 2.11, é partilhada pelos defensores do imperativo tecnológico, para os quais as TI constituem um determinante fundamental das características da organização, podendo a sua adopção provocar

mudanças radicais na própria organização [Bharadwaj et al. 1995; Markus e Robey 1988; Mutch 1996; Tofler 1980]. Tecnologias da Informação Organização

Figura 2.11 - Imperativo tecnológico (adaptado de: [Markus e Robey 1988]).

Um exemplo que ilustra claramente este segundo tipo de impactos é fornecido por Drucker. Este autor considera que a utilização de TI nas organizações poderá provocar mudanças substanciais na sua estrutura e funcionamento. Neste sentido, o autor prevê que as grandes organizações tradicionais tenderão a apresentar menos de metade dos níveis de gestão e não mais de um terço dos gestores que tinham em 1980 [Drucker 1988]. Ou seja, assistir-se-á à alteração da distribuição, relacionamentos e responsabilidades dos gestores, eliminando-se níveis de gestão e proporcionando-se formas de gerir mais colaborativas [O’Brien 1993]. A estrutura das organizações tenderá a assemelhar-se à estrutura característica dos hospitais e universidades, sendo composta, predominantemente, por especialistas que dirigem e disciplinam o seu próprio desempenho através de feedback proveniente dos colegas, supervisores e clientes da organização [Drucker 1988; Sampler 1996].

Para além deste exemplo, refiram-se aqueles em que as organizações em causa tiveram de proceder a uma reestruturação completa do seu negócio para poder acolher, convenientemente, as tecnologias, redesenhando o seu funcionamento operacional, alterando políticas e até, em alguns casos, alterando determinados valores e aspectos culturais. A introdução das TI, ao permitir reprojectar a organização, poderá assumir um papel de factor transformante, em certos casos catalisador ou mesmo propulsor da mudança organizacional [Marcelino 1980].

A terceira perspectiva referida - perspectiva emergente - resulta da conjugação das duas perspectivas anteriores. Como se sugere na Figura 2.12, muitos autores defendem a existência

de influências mútuas entre a organização e as TI [Orlikowski e Robey 1991]. Na sua opinião, se por um lado as TI devem estar alinhadas com a organização, de modo a suportar, adequadamente, o seu funcionamento, por outro a organização deve estar atenta e receptiva às influências causadas pelas TI, pois só assim poderá retirar maiores benefícios da aquisição e utilização dessas tecnologias [Laudon e Laudon 1994; Markus e Robey 1988].

Tecnologias da Informação Organização

Figura 2.12 - Perspectiva emergente (adaptado de: [Markus e Robey 1988]).

Apesar da natureza e direcção da relação existente entre TI e organizações ainda não estar completamente esclarecida e estabelecida [Gomes 1996], aceita-se, contudo, que as TI afectam e são afectadas pela organização, pelo que o seu processo de adopção deve ser cuidadosamente pensado e, se possível, conduzido de acordo com modelos já propostos10. O importante será que o gestor seja capaz de descobrir a forma como as TI podem trazer vantagens à sua organização e aproveitar isso convenientemente [Breukel e Simons 1993].

De acordo com Robson, as vantagens decorrentes da utilização das TI podem manifestar-se a três níveis: na eficiência, na eficácia e na estratégia da organização.

As vantagens em termos de eficiência resultam do facto da aplicação das TI permitir alcançar economias na utilização dos outros recursos organizacionais. Quanto às vantagens em termos de eficácia, estas derivam do facto do uso das TI possibilitar uma utilização mais eficaz dos outros recursos da organização. Por fim, a vantagem estratégica para a organização, decorre do facto da manipulação das TI permitir alterar alguns aspectos da organização como, por exemplo, a sua estrutura e a forma como decorrem os seus processos de gestão, a qual pode acabar por afectar o seu o desempenho competitivo [Robson 1994].

10

O exemplo de um modelo para o processo de assimilação das TI pelas organizações foi o proposto por Ward. Para o autor, este processo deve envolver quatro fases: Identificação e investimento inicial; Experiência, aprendizagem e adaptação; Racionalização e controlo de gestão e Difusão da transferência tecnológica ([Ward

Qualquer que seja o nível a que ocorrem as vantagens - eficiência, eficácia ou estratégia - estas acabam, quase sempre, por resultar em oportunidades favoráveis para as organizações11 [Robson 1994].

Algumas das áreas que, na opinião de Ward et al., podem constituir uma oportunidade para a aplicação das TI nas organizações são [Ward et al. 1990]:

• Interligação das organizações aos seus fornecedores/clientes;

• Utilização mais eficaz e mais integrada da informação na cadeia de valor acrescentado da organização;

• Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de novos e melhores produtos;

• Disponibilização à gestão de topo da informação necessária ao suporte do desenvolvimento e implementação de estratégia.

Contudo, determinadas organizações manifestam uma certa dificuldade em aproveitar conveniente as oportunidades fornecidas pelas TI. A análise de alguns trabalhos permite concluir que, em muitos casos, as TI ainda são utilizadas de modo ineficaz, ineficiente e pouco económico [O’Brien 1993]:

• Algumas organizações utilizam as TI somente para automatizar processos tradicionais do negócio, em vez de as utilizar para suportar o processo de tomada de decisões e a derivação de produtos e processos inovadores que permitam à organização alcançar vantagens competitivas - utilização pouco eficaz das TI;

• Outras organizações possuem sistemas incompatíveis, com tempos de resposta reduzidos, cujos dados não estão devidamente integrados e com um backlog aplicacional que atinge proporções incomportáveis - utilização pouco eficiente das TI;

• Noutras organizações, os custos envolvidos na utilização e gestão das TI crescem mais rápido do que outros custos do negócio, apesar de o custo de processar cada

11

Entre algumas das organizações que conseguiram alcançar benefícios favoráveis com a utilização de sistemas citam-se a American Airlines (com o sistema SABRE), a Thomson’s Holidays (com o sistema TOPS), o

unidade de dados estar a decrescer, devido a reduções dramáticas do preço e melhorias do hardware e software - utilização pouco económica das TI.

Apesar de não ser possível fornecer respostas rápidas e simples que solucionem esta dificuldade, um ingrediente básico, frequentemente indicado para melhorar esta situação, passa pelo envolvimento dos gestores e utilizadores no planeamento, desenvolvimento e operação dos sistemas.

Garantir a participação, empenho e comprometimento das diversas partes envolvidas no SI, em especial da gestão de topo, permitirá melhorar a comunicação precária normalmente estabelecida entre o grupo de SI e o resto do pessoal da organização e atenuar a resistência à mudança, quer por parte do pessoal de SI, quer por parte do pessoal do negócio, que a utilização das TI acarreta [Bakos e Treacy 1986]. Estes problemas serão abordados com maior profundidade nos capítulos 3 e 4, onde serão fornecidos alguns apontadores para a sua possível resolução.