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No decorrer da revisão bibliográfica efectuada neste trabalho de investigação foi possível apreciar a existência de um vasto conjunto de justificações e motivos para o facto das organizações recorrerem à realização da actividade de PSI. Os parágrafos que se seguem realçam e descrevem alguns dos motivos referidos com maior frequência.

Uma das justificações encontradas reside na ideia muito divulgada de que, as organizações que disponham de um SI convenientemente alinhado com as suas necessidades poderão alcançar melhores níveis de desempenho operacional e funcional, ou seja, que o SI pode constituir uma ferramenta extremamente valiosa, promotora de benefícios significativos para a organização [Robson 1994].

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A necessidade de melhorar a comunicação entre os diversos intervenientes na actividade de PSI e a utilização de comissões de acompanhamento para esse efeito serão objecto de atenção adicional no próximo capítulo.

Assim sendo, e uma vez que se reconhece que a qualidade do processo de PSI influencia significativamente a qualidade do SI [Lederer e Sethi 1992], a realização da actividade de PSI na organização assumiu um papel de destaque, tornando-se, na opinião de alguns autores, imprescindível para que a organização consiga aproveitar na íntegra os contributos proporcionados pelo seu SI [Lederer e Sethi 1989].

Para além disso, efectuar o planeamento do SI constitui também uma forma de aumentar a confiança que os vários elementos da organização depositam na função SI/TI, nomeadamente na sua capacidade de disponibilizar os sistemas necessários, a custos comportáveis e no momento adequado [Robson 1994].

A função SI/TI, à semelhança de qualquer outra função da organização, necessita de dispor de um conjunto de recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, …), para o seu funcionamento. Contudo, a alocação e disponibilização de recursos para determinado fim apenas será permitida se a sua necessidade for devidamente justificada. Por este facto, a necessidade de desenvolver e apresentar um plano adequado para o SI da organização pode assumir uma importância significativa [Robson 1994].

Os grandes investimentos que vêm sendo canalizados para os SI e os impactos estratégicos que estes sistemas apresentam no desempenho das organizações [Premkumar e King 1991], são dois aspectos adicionais que justificam o interesse manifestado pelos gestores de Sistemas de Informação no PSI [Brancheau e Wetherbe 1987; Lederer e Sethi 1988; Lederer e Sethi 1992; Niederman et al. 1991; Tang e Tang 1996].

Para além dos factores explicitados nos parágrafos anteriores, muitos outros justificam a necessidade que uma organização tem de planear o seu SI. A Tabela 3.3 apresenta uma súmula de algumas das motivações indicadas com maior frequência na literatura, assim como as referências bibliográficas em que foram mencionadas.

Tabela 3.3 - Motivações para o PSI.

Motivação Estudos

A competitividade instável e crescente que caracteriza o ambiente do negócio

[O’Brien 1993; Stoner e Freeman 1992].

Escassez de recursos na organização [Amaral 1994; Baker 1995; Brancheau e Wetherbe 1987; O’Connor 1993; Robson 1994].

Crescimento dos orçamentos da função SI/TI comparativamente com os orçamentos das outras funções da organização

[O’Connor 1993; Premkumar e King 1994b; Stegwee e van Waes 1990].

Necessidade de o SI suportar de modo eficaz os objectivos e estratégias da organização

[Ang et al. 1995; Earl 1989; Ein-Dor e Segev 1978; Henderson e Sifonis 1988]. Papel chave que as TI desempenham na obtenção e manutenção de

vantagens competitivas

[Amaral 1994; Boynton e Zmud 1987; Henderson e Sifonis 1988; Premkumar e King 1991].

Desejo dos gestores de topo se envolverem na tomada de decisão dos SI [O’Connor 1993]. Operações rotineiras crescentemente dependentes das telecomunicações e

tecnologias de processamento de dados distribuídas

[Boynton e Zmud 1987].

Tendência para a integração dos vários sistemas e bases de dados [Amaral 1994; Baker 1995; O’Connor 1993; Stegwee e van Waes 1990].

Rápidas mudanças tecnológicas [Amaral 1994; Baker 1995; Brancheau e Wetherbe 1987; O’Connor 1993]. Acréscimos temporais e orçamentais nos projectos de SI/TI [O’Connor 1993].

Desilusão no que concerne à qualidade e precisão dos sistemas entregues [O’Connor 1993].

Recorrendo ao modelo proposto por Amaral, as várias motivações podem ser classificadas em três classes distintas: conceptual, prática e estratégica [Amaral 1994]. De acordo com o autor, motivações de natureza conceptual são as que decorrem do exercício normal da actividade de gestão da organização. Sendo o SI um dos sistemas formais da organização, deve resultar de uma reflexão sobre o papel que deve desempenhar na organização, bem como sobre o processo e os recursos envolvidos na sua construção. Motivações de natureza prática são as que decorrem do reconhecimento, por parte da organização, da existência de problemas associados ao seu SI. Nestas circunstâncias, o PSI é motivado pela tentativa de resolução de problemas de ordem prática. Quanto às motivações de natureza estratégica são as que resultam da procura de novas oportunidades para a organização pela utilização dos SI e das TI.

Estes e outros factores asseguram ao PSI um lugar de relevo na gestão de SI em muitas organizações [Niederman et al. 1991].

Apesar da importância do planeamento ser amplamente reconhecida, a aceitação e execução desta actividade ainda são alvo de numerosas hesitações. A verdade é que muitos gestores ainda apresentam um certo cepticismo e resistência em relação à adopção de procedimentos formais de planeamento. A justificação que estes apresentam para a sua prudência passa pela enumeração de exemplos de organizações que, apesar de terem adoptado procedimentos de planeamento, acabaram por fracassar, contrariamente a outras que têm sido bem sucedidas sem recorrerem a esse tipo de procedimento [Ang e Teo 1997; Pyburn 1983].

Em certas organizações os gestores chegam mesmo a sugerir a adopção de um modo mais intuitivo de tomada de decisão e a execução de acções não premeditadas, que traduzem uma forma livre de experimentação e isenta de qualquer metodologia ou regras condicionadoras, em detrimento do planeamento formal [Ciborra 1994; Ives e Vitale 1996; Sullivan 1985]. Contudo, esta filosofia de trabalho pode ter consequências nefastas, já que, muitas vezes, as decisões tomadas de forma individual entram em conflito com os planos formais [Lederer e Mendelow 1987], resultando, inevitavelmente, em desordem e confusão.