Målvolum og risikoorganer

De acordo com a literatura, o ambiente organizacional pode ser definido como objecto, atributo ou percepção (Bourgeois, 1980). Na primeira categoria, Duncan (1972) distingue o ambiente interno do externo. Na segunda categoria, a ênfase é colocada em três atributos do ambiente específico: munificência; dinamismo; e complexidade. Na última categoria, as atenções recaem nas percepções dos dirigentes relativamente à incerteza do ambiente (Duncan, 1972).

Ambiente interno vs. ambiente externo

O ambiente interno refere-se aos elementos (forças e fraquezas) que se encontram dentro da organização e que habitualmente não podem ser controlados a curto prazo, compreendendo a estrutura (forma de organização em termos de comunicação, autoridade e processos), a cultura (conjunto de crenças, expectativas e valores aprendidos e partilhados pelos membros da organização) e os recursos (materiais, financeiros e humanos) (Wheelen e Hunger, 2006). Dada a importância funcional destes

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recursos, a análise dos mesmos pode ser efectuada através das áreas do marketing, finanças, I&D, produção, recursos humanos e sistemas de informação. O ambiente externo é considerado uma entidade ou objecto exterior à organização, podendo ser classificado de geral (ou remoto) e específico (ou competitivo) (Dill, 1958). Enquanto o ambiente geral inclui factores económicos, sociais, políticos, tecnológicos52 e ecológicos, com origem no exterior e, normalmente, não susceptíveis de alteração pela acção de uma organização, o ambiente específico é resultado do comportamento dos clientes, fornecedores, concorrentes, força de trabalho e grupos reguladores, afectando de forma imediata a posição competitiva da empresa. Estes factores desempenham um papel crucial na determinação das oportunidades e ameaças das organizações.

O ambiente específico pode, ainda, ser dividido em ambiente da indústria e ambiente operacional (Pearce e Robinson, 1997). Na análise do ambiente da indústria a atenção recai sobre atributos estruturais que dão um carácter distintivo às indústrias.

Munificência, dinamismo e complexidade

Apesar de não existir coincidência nas designações, nos estudos organizacionais o ambiente da indústria é, frequentemente, descrito através de três dimensões (Dess e Beard, 1984; Sharfman e Dean, 1991; Castrogiovanni, 2002): munificência (também designada de hostilidade) – associado à escassez ou abundância de recursos críticos necessários ao crescimento da indústria; dinamismo (instabilidade, volatilidade ou turbulência) – associado ao grau de mudança dos factores externos à organização; e complexidade (heterogeneidade ou dispersão) – associado ao número e diversidade de factores externos.

A munificência ambiental refere-se aos recursos disponíveis para uma indústria em particular, estando associada à capacidade do ambiente em suportar um crescimento sustentado (Dess e Beard, 1984) e à concorrência pela posse dos recursos (Sharfman e Dean, 1991). Há três tipos de munificência (Castrogiovanni, 1991): capacidade ambiental; crescimento/declínio ambiental; oportunidades/ameaças do ambiente. Em ambientes hostis, a concorrência intensifica-se para obtenção dos recursos e/ou das

52 _{Nos estudos sobre as características do ambiente a tecnologia é, muitas vezes, considerada no ambiente}

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oportunidades de mercado (Covin e Slevin, 1989). É frequente que este tipo de ambiente conduza à redução dos lucros e dos gastos em I&D e a alterações da estratégia tecnológica (Zahra, 1996).

O dinamismo ambiental – construção ambiental mais explorada na teoria organizacional e na gestão estratégica – traduz o grau de instabilidade dos factores que compõem o meio envolvente das empresas, dependendo da imprevisibilidade do comportamento dos clientes e concorrentes e das alterações tecnológicas (Boyd, Dess e Rasheed, 1993; Zahra, 1996). A dinâmica da indústria pode estar associada a gastos elevados em I&D com vista à introdução de novos produtos (Zahra, 1996).

Diferentes graus de dinamismo ambiental podem implicar diferentes desempenhos. Consequentemente, as capacidades adaptativas necessárias à sobrevivência dependem da indústria e do ambiente (Simerly e Li, 2000).

A complexidade ambiental torna difícil a compreensão das alterações ocorridas no ambiente e resulta da diversidade de segmentos de mercado da indústria (Dess e Beard, 1984). Ambientes heterogéneos implicam que a empresa mantenha uma linha alargada de produtos para satisfazer as necessidades dos clientes.

Castrogiovanni (2002) observa que o dinamismo do ambiente de cada indústria, bem como a munificência e a complexidade, tendem a decrescer com o tempo o que, num primeiro momento, parece contrariar a percepção geral. No entanto, os autores salientam que, em média, pode acontecer que o dinamismo e a complexidade estejam a aumentar uma vez que as novas indústrias, que emergem devido a avanços tecnológicos, são, normalmente, mais dinâmicas e complexas do que as já estabelecidas.

Diferentes estudos demonstram que o dinamismo e a complexidade do ambiente estão associados à incerteza (e.g., Duncan, 1972; Tung, 1979; Milliken, 1987, 1990). O

aumento do dinamismo ambiental, traduzido na instabilidade e imprevisibilidade das relações que se estabelecem dentro de cada indústria, reduz a capacidade dos gestores em determinar o impacto das decisões actuais e futuras e em seleccionar alternativas viáveis (Milliken, 1987).

106 Percepção da incerteza do ambiente

Milliken (1987) define a incerteza como a incapacidade percebida em prever algo de forma precisa. Os dirigentes enfrentam três tipos de incerteza quando tentam compreender e responder às condições do ambiente externo (Milliken, 1987):

- Incerteza quanto ao estado do ambiente – os dirigentes são incapazes de prever o estado do ambiente.

- Incerteza quanto ao efeito do ambiente – os dirigentes desconhecem qual o impacto sobre a organização das alterações do ambiente.

- Incerteza quanto à resposta – os dirigentes possuem pouca informação relativamente às opções de resposta e ao valor ou utilidade de cada acção no que diz respeito à obtenção dos resultados esperados.

A imprevisibilidade do ambiente afecta o planeamento estratégico em termos de processos e conteúdos (Milliken, 1987). Quanto maior a incerteza percebida, relativamente ao estado do ambiente, maior o dispêndio de tempo e de recursos com a análise ambiental e com a previsão. Torna-se, também, mais difícil o cumprimento das etapas do planeamento estratégico, na medida em que não é possível identificar com precisão as ameaças e oportunidades. Por último, o grau de incerteza do ambiente condiciona a escolha da estratégia. Com efeito, num contexto de incerteza são preferidas estratégias genéricas que visem a protecção de funções chave da organização ou a diversificação das actividades. A incerteza associada ao efeito do ambiente sobre a empresa pode conduzir à formulação de planos de contingência ou à paralisação do planeamento estratégico, uma vez que os dirigentes desconhecem o momento, a forma e a intensidade do impacto das alterações do ambiente na empresa. A incerteza quanto à resposta da empresa pode resultar numa opção pela imitação dos concorrentes ou pelo atraso na implementação da estratégia de forma a permitir a enumeração e avaliação das alternativas possíveis.

Existem duas estratégias possíveis para lidar com a incerteza do ambiente (Tung, 1979): adaptação passiva às mudanças ambientais através de reestruturações internas (estandardização, formalização, participação na tomada de decisão, especialização); ou gestão e monitorização activa do ambiente no sentido de reduzir o nível de incerteza.

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Uma outra forma de descrever e distinguir as indústrias, alternativa ao recurso aos atributos munificência, dinamismo e complexidade, são as cinco forças competitivas de Porter (1980) – barreiras à entrada, rivalidade entre os concorrentes, poder dos clientes e dos fornecedores, existência ou não de produtos ou serviços substitutos.

A intensidade de cada uma das cinco forças anteriores depende dos elementos que compõem a estrutura da indústria e, por isso, varia de indústria para indústria e acompanha a evolução das mesmas. Dos diferentes elementos da estrutura da indústria, salientam-se os seguintes (Porter, 1985):

- Barreiras à entrada – economias de escala; diferenciação do produto; reconhecimento da marca; custos da mudança; montante de investimento necessário ao início de actividade; legislação.

- Rivalidade entre os concorrentes – crescimento da indústria; nível dos custos fixos; existência de produtos substitutos; concentração das vendas.

- Poder dos clientes – existência de produtos substitutos; concentração dos clientes; volume de compras do cliente.

- Poder dos fornecedores – existência de inputs substitutos; concentração dos

fornecedores; importância do volume de vendas para o fornecedor.

- Ameaça de produtos substitutos – relação preço/desempenho dos produtos substitutos; custos da mudança.

Nos anos 70 e início dos anos 80 a linha de investigação dominante na área da estratégia considera que a rendibilidade das empresas depende, em primeiro lugar, da estrutura da indústria (Sampler, 1998). Por exemplo, Porter (1985) afirma que as forças competitivas determinam a rendibilidade das empresas porque afectam os preços, os custos e o investimento. A ameaça de entrada de novas empresas no mercado limita os preços e condiciona o investimento. A rivalidade entre os concorrentes influencia os preços e os custos (e.g., I&D, publicidade e força de vendas). O poder dos clientes afecta, em

simultâneo, os custos, o investimento e o preço de venda dos produtos/serviços, sendo a sua importância maior quando existe a ameaça de produtos substitutos. Por último, o poder de negociação dos fornecedores afecta o custo dos inputs (e.g., matéria-prima)

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Actualmente, a pesquisa nesta área centra-se nos recursos internos das empresas pois são estes que determinam a rendibilidade e as vantagens estratégicas e é difícil criá-los, comprá-los, substituí-los ou imitá-los (Sampler, 1998). A ênfase começou por ser colocada nos activos corpóreos para, agora, incidir nos activos intangíveis (conhecimento, competência, aprendizagem, imagem de marca, cultura empresarial) (Sampler, 1998; Miles, Snow, Meyer e Miles, 2000).

Esta mudança de foco dos académicos e dos gestores ocorreu devido a várias transformações ambientais que obrigaram a repensar a estratégia. As transformações foram as seguintes (Sampler, 1998):

- Aumento significativo das alterações das preferências dos consumidores e da introdução de novos produtos no mercado.

- Dificuldade em definir os limites de cada indústria devido ao facto destas estarem a convergir ou mesmo a sobrepor-se, especialmente nas indústrias relacionadas com tecnologias de informação.

- Necessidade de uma reacção mais rápida por parte das empresas devido à instabilidade ambiental.