A ACT, assim como o fordismo inauguram um novo paradigma na esfera laboral. Contudo, não podemos negligenciar os efeitos que estes modelos acarretaram e continuam acarretando para o trabalhador em seus diferentes níveis. Orientados por um viés excessivamente econômico, preconizavam uma organização do trabalho formalizada, onde o trabalhador dificilmente conseguia algum tipo de ajustamento (MERLO; LÁPIS, 2007).
Ramos (2008) revela que novas áreas de estudo das organizações, principalmente as mais alinhadas com a sociologia do trabalho, têm produzido uma abundante literatura científica com o intuito de complementar as lacunas da organização racional do trabalho. A racionalização revelou-se como uma espécie de camisa de força que dominava o operário. Tais modelos tratam o homem como um elemento puramente técnico, desconsiderando a sua rede de significados. Este contexto fomenta um ambiente favorável a possíveis acometimentos psíquicos, na medida em que ignoram ou negligenciam o substrato social das organizações. Observamos assim uma contradição: as irracionalidades em um ambiente “controladamente” racional.
Nas décadas de 1920 e 1930 emergem estudos que investigam o elemento humano nas organizações. Dentre os pioneiros neste campo, destacamos os estudos em uma fábrica no bairro de Hawthorne em Chicago sob a liderança de Elton Mayo. Inicialmente, as investigações deste estudo estavam direcionadas à investigação das relações entre as condições de trabalho e a incidência de monotonia e fadiga entre os empregados. Entretanto, com a evolução desta pesquisa, abriram-se novas perspectivas (além da taylorista) na tentativa de compreender outros aspectos da situação laboral, como as atitudes, as preocupações dos trabalhadores e fatores do ambiente social que ultrapassam o lócus laboral (MORGAN, 1996). Foi identificada a organização informal, baseada nas relações informais que os trabalhadores desenvolviam, como por exemplo, as relações de amizade.
O contexto de Hawthorne efervesceu a questão da motivação no trabalho. Desenvolveu-se uma nova teoria no mundo das organizações, apoiada na ideia de que indivíduos e grupos, de maneira similar aos organismos biológicos atuam de maneira mais eficaz quando são satisfeitas as suas necessidades. Deste contexto derivam outras teorias como a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow, a qual revela o elemento humano como um tipo de organismo psicológico que batalha para satisfazer as suas necessidades em uma busca de completo crescimento e desenvolvimento. O esquema de Maslow é representado por meio de uma escala piramidal, que varia e progride desde a base, representada por meio das necessidades elementares de sobrevivência até o ápice representado pelas necessidades de autorrealização (MORGAN, 1996). Esta teoria amplia o princípio do homo economicus, inerente dos estilos taylorista-fordista e burocrático ao revelar que o elemento humano possui outras necessidades que ultrapassam o aspecto financeiro. Deste bojo, emergem novas teorias no campo motivacional, alinhados com um estilo mais democrático e participativo no que concerne o elemento humano. Porém,
apontamos que as teorias motivacionais também passam a ser utilizadas pelas organizações como um instrumento de sedução do trabalhador.
Embora este cenário (de reconhecimento e preocupação com o elemento humano no trabalho) seja essencial para o trabalhador e para a sua saúde, nas décadas seguintes as relações entre as nações, mediadas por organismos multilaterais, assim como a inserção da tecnologia nos processos de trabalho, reconfiguram o mundo do labor, trazendo para a classe trabalhadora, novas demandas e desdobramentos para a sua saúde, principalmente em nível mental.
No início da década de 1970, o sistema capitalista apresenta uma acentuação da queda de sua taxa de lucratividade, diante da crescente incorporação de trabalho morto em substituição ao trabalho vivo, produtor de valor. Do ponto de vista político, na Europa, o Estado do Bem Estar Social apresenta uma crise de legitimação, um desequilíbrio entre receita e despesas. No Japão é desenvolvido um novo paradigma administrativo organizacional: a gestão flexível do processo de trabalho, também conhecida como Toyotismo9. Alinhado a um viés orgânico e interativo com o ambiente, este paradigma possui como características principais: a produção variada e vinculada à demanda e o trabalho operário realizado em equipe. Esta dinâmica incorpora a tecnologia aos processos de trabalho, reduzindo o tempo necessário para a produção de mercadorias (WOOD, 1992; MORGAN, 1996; ARAÚJO; SACHUK, 2007; FERREIRA, 2012).
Segundo Merlo et al. (2007. p.66), o Toyotismo traz algumas demandas sobre o trabalhador: “um trabalhador mais escolarizado, com raciocínio lógico, com capacidades de se relacionar com os colegas e de operar equipamentos diversificados e complexos, apto a realizar diversas operações, motivado para o trabalho, engajado com os objetivos da empresa, um colaborador”. Ademais, o Toyotismo afeta o mundo do labor por meio de mudanças de contrato, migração de trabalhadores das indústrias para o setor terciário ou para o setor informal, além de acarretar um desemprego estrutural em nível global (ANTUNES, 2005; ARAÚJO; SACHUK, 2007; FERREIRA, 2012).
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O Toyotismo vem apresentando novas formas de organizar o trabalho, pautadas na diversificação de operações e no envolvimento do trabalhador com os objetivos da empresa. Ocorreu a difusão de uma nova base técnica, fundamentada principalmente na robótica e na informática, de modo a gerar a internacionalização dos mercados e da produção (MERLO E LÁPIS, 2007).
Merlo e Lápis (2007) argumentam que o controle explícito exercido pelo modelo anterior é substituído pelo controle coletivo por meio da introjeção de valores da empresa e da emulação psicológica, a qual visa prioritariamente, ocultar a oposição de interesses entre gerência e trabalhadores, num clima de pseudoliberdade.
Santana e Ramalho (2010) apontam que alguns autores pensam o Toyotismo como uma alternativa ao modelo taylorista-fordista, enquanto para outros (os chamados neofordistas) seria na realidade, uma lapidação do fordismo, com um poder ainda maior de estresse, desgaste físico e mental no trabalho, aumentando inclusive, a frequência de morte instantânea por trabalho estafante10.
Nas décadas de 1960 e 1970 estudiosos da área organizacional relacionaram o planejamento no trabalho como uma maneira de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho, gerando benefícios ao trabalhador e à organização, inclusive na forma de publicidade, como revela o exemplo da empresa Volvo na Suécia (WOOD, 1992). A Volvo tinha a sua imagem associada à felicidade dos trabalhadores, fato que permitiria a fabricação de carros de melhor qualidade. Wood (1992) aponta que dois critérios fundamentais respondem pela estratégia adotada pela Volvo: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho.
O aspecto humano é considerado nesta perspectiva por meio de questões como o baixo nível de ruído; a preocupação com o aspecto ergonômico; e a qualidade do ar na empresa. Outro aspecto interessante revelado por Wood (1992) mostra que a Suécia é um país conhecido pela adoção tecnológica na maioria dos processos de trabalho, entretanto, o que chama a atenção é o fato do país também possuir uma tradição sindical e de participatividade dos trabalhadores nos processos de trabalho, isto é, os processos de inovação na Volvo ocorrem mediados pelas entidades representativas dos trabalhadores. O exemplo de sucesso da Volvo se traduza talvez, na harmonia entre os aspectos organizacionais e humanos.
Esta abordagem que considera as necessidades humanas e técnicas nas organizações é conhecida atualmente como “sistemas sociotécnicos”. Esta expressão deriva da década de 1950 pelo conhecido Tavistock Institute of Human Relations na Inglaterra, cuja visão dos membros considera a indissociabilidade entre os aspectos técnicos e sociais no trabalho, de modo que a natureza de um destes elementos sempre tem importantes consequências para o outro, isto é, quando se opta por um sistema técnico (estrutura organizacional ou tecnologia), este sempre tem consequências humanas e vice-versa. Um dos casos que mais ganhou repercussão em Tavistock
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Este fenômeno, denominado karoshi em japonês, representa a ocorrência na empresa Toyota, de um exacerbado e desgastante controle sobre os seus funcionários, que acarretou em mortes instantâneas por trabalho estafante (SANTANA; RAMALHO, 2010. p. 33-34).
ocorreu nos anos 40: a mudança tecnológica nas minas de carvão na Inglaterra que afetou o elo informal entre os carvoeiros (MORGAN, 1996).
Segundo Morgan (1996; 2005), enquanto a organização mecânica é caracteristicamente estática, rígida e fechada; a organização orgânica é flexível e interativa, de modo a estar atenta tanto ao seu ambiente interno como às demandas e contingências externas, em constante fluxo e mutação com o ambiente. Desta forma, tal estilo organizacional requer uma nova estrutura e solicita trabalhadores com um perfil mais flexível e polivalente.
Utilizamos algumas metáforas (máquina e organismos vivos) para compor e elucidar algumas características do mundo das organizações. Apontamos, entretanto, um lado crítico desta “comparação”, como nos revela Gaulejac (2007), quando este indica que haveria uma tendência de antropomorfização das organizações, ao atribuir características essencialmente humanas a algo que não é humano. A utilização frequente de expressões corriqueiras como por exemplo: “o mercado está nervoso”; ou “o mercado está agressivo”. Ora, o mercado não tem sentimentos. A organização é uma produção humana, embora ela não obedeça aos mesmos comportamentos inerentes do humano. Por exemplo, uma organização não é perversa, nem neurótica, nem paranoica. Em troca, seu modo de funcionamento pode suscitar nos trabalhadores comportamentos perversos, neuróticos ou paranoicos (ENRIQUEZ, 1997).
Não temos a pretensão de encerrar esta discussão acerca das metáforas, pois apresentamos apenas dois estilos de organização, pautados fundamentalmente nas obras de Morgan (1996; 2005). Acreditamos que esta questão não se esgote, assim como o próprio Morgan nos revela em algumas de suas obras. Endossamos a perspectiva do autor quando este revela que as metáforas podem ser associadas ao mundo organizacional de modo a facilitar a sua leitura e sua compreensão, subsidiando aos teóricos das organizações e aos gestores, possíveis ferramentas para apoiá-los no cumprimento de tarefas que são tão complexas. O que gostaríamos de esclarecer é o cuidado que tal assunto merece, principalmente quando lança mão de analogias humanas.
As abordagens contemporâneas do mundo organizacional, onde destacamos as ciências da gestão, abordam as organizações sob um viés positivista (GAULEJAC, 2007). Este contexto se intensifica com modelos administrativos como o gerencialismo, cuja ideologia tem proposto um ideal de perfeição que solicita aos trabalhadores um compartilhamento deste ideal. Gaulejac
(2007) aponta que está ocorrendo um processo de captação do Ideal do Eu por um ideal coletivo, que viria a favorecer a identificação, mobilização psíquica e a adesão. A empresa se apresenta como um objeto de investimento comum (objeto no sentido psicanalítico do termo) onde cada trabalhador é convidado a interiorizar, a assumir em si, a introjetar os valores do ideal de perfeição. Apresenta-se ao trabalhador uma oportunidade de participação nas decisões da empresa, mas o que este sistema (gerencial) adota de fato, são normas e padrões prescritos que possam ser mensurados e otimizados em função da lucratividade. Os instrumentos de medida, entretanto, são uma expressão caricatural da ilusão que consiste em crer que a realidade possa ser compreendida e dominada com a condição de que se possa aferi-la. Desenvolve-se o que Gaulejac (2007) chama de autonomia controlada.
A organização pode induzir o individuo a se moldar à empresa, onde ordens e proibições são substituídas por procedimentos e princípios interiorizados e conformes à lógica organizacional. Os empregados são solicitados a contribuírem para a elaboração dessas normas. Trata-se de uma ruptura em relação aos modelos autoritários e normalizadores (tayloristas- fordistas). O que ocorre de fato é uma forma lapidada e poderosa de dominação, capaz de causar uma clivagem entre o “Eu organizacional” e um outro Eu, o “Eu verdadeiro” (GAULEJAC, 2007).
De nossa parte, destacamos que tanto na mídia como na literatura são frequentes a expressão “fator humano” ou “recurso humano” como se este fosse passível de se quantificar ou de se racionalizar. Existiria uma tendência das abordagens positivistas tratarem questões humanas sob uma ótica das ciências matemáticas ou físicas. Resiliência é outro termo utilizado na literatura contemporânea das ciências da gestão. Apontamos, entretanto, que tal termo advém da física e, diante deste argumento, nos indaga saber se um humano seria realmente capaz de “ser resiliente”.
Para Gaulejac (2007), as organizações contemporâneas têm sido pautadas pelo o que o autor denomina de “quantofrenia”, isto é, uma verdadeira doença da medida, que atinge todos aqueles que, em vez de medir para melhor compreender, preferem compreender apenas aquilo que é passível de mensuração. Na vida organizacional, o tempo e o espaço são elementos e ganharam uma abstração, pois se encontram definitivamente descolados do tempo de vida humana. Ritmos, cadências e rupturas revelam uma temporalidade laboral que afastam o
indivíduo de seu tempo biológico, do tempo das estações, do tempo da vida humana, desligando- o das necessidades fisiopsicológicas do homem: o alimento, o sono, a procriação, o envelhecimento (GAULEJAC, 2007). O indivíduo organizacional deve adaptar-se ao “tempo do trabalho”, às necessidades produtivas e financeiras. Cabe ao homem adaptar-se ao time da empresa e não o inverso. O gestionário não suporta férias, já que “Time is Money”. O homem “plugado” não tem hora e não tem lugar, a disponibilidade é permanente.
Acreditamos que o desafio no estudo das organizações consiste em pensar a natureza do objeto que estamos tratando. Pensamos em trazer para esta dissertação um breve diálogo com os paradigmas organizacionais, de modo que não temos a pretensão de apontar características “melhores ou piores” de um ou outro paradigma, mas elucidar o possível caminho que pretendemos seguir. Pensamos nos paradigmas alinhados com o a proposição de Burrell e Morgan (2005) que argumentaram que a teoria social em geral e a teoria das organizações poderiam ser analisadas por meio de quatro amplas visões de mundo: os paradigmas funcionalista; interpretativista; humanista radical; e estruturalista radical.
Baseado neste modelo de quatro grandes paradigmas, acreditamos que a nossa linha de pesquisa está mais alinhado com o modelo interpretativista, que procura compreender o processo pelo qual as múltiplas realidades compartilhadas surgem, se sustentam e se modificam. Esta posição é referendada pela pesquisa qualitativa em um universo que pretende explorar os mecanismos intersubjetivos, inerentes da área escolhida, a Psicodinâmica do Trabalho.
Seguiremos a nossa revisão teórica apresentando algumas referências acerca da saúde física e mental do trabalhador, assim como seus possíveis impactos econômicos.