Lignende caser

Denne seksjonen vil relatere studiet opp mot to lignende caser, og vise nyanser fra tilfeller og erfaringer, som kan være med på belyse problemkomplekset og problemstillingen på en berikende måte. Den første casen er i skrivende stund en ny, og ganske oppsiktsvekkende situasjon. Et av verdens mest kjente lavprisselskaper, Ryanair, har nemlig fattet

Det andre tilfellet, eller casen, viser til arbeid med metoder som bidrar til en økt grad av samhandling gjennom en sunn bedriftskultur.

19. april 2016 sendte BBC Radio 2, ved programleder og journalist, Jeremy Vine, et intervju med Michael O'Leary, Chief Executive Officer i Ryanair. Ryanair har tradisjonelt hatt

omdømme som det kjipeste og “ultimate lavprisflyselskapet” ^[46] og har gjennom tiden skaffet seg gratis medieomtale gjennom rykter om ståplasser, avgift for å benytte toalettene ombord, og at de ansatte selv må kjøpe uniformene sine. Ryanair har til nå vært en av de største aktørene som eksklusivt konkurrerer på pris, men har gjennom de siste to årene satt i verk en omfattende strategiendring der de har oppdaget verdien av kundeopplevelse. ^[46]

“When it comes to low cost flights, Ryanair has the reputation for being the ultimate budget airline. That can count both ways, people go to Ryanair when they're looking for a cheap deal - but once other budget airlines like Easy Jet offered similar prices with better service, Ryanair ran into trouble. In recent years the company has acknowledged that, and they're trying to do something to change their reputation. A few years ago you could be charged £ 70 just for forgetting to print your boarding pass. At one point there were even plans to make

passengers stand up on journeys, and pay to use the toilet. In an attempt to change their image, their new ad campaign is called 'Satisflying'.” ^[46]

Jeremy Vine, BBC Radio 2, 19.04.16 – “Ryanair and Circumcision”

Ifølge Vine støtte altså Ryanair på trøbbel “når andre lavprisselskaper kunne tilby like priser men med bedre service”. O'Leary fortalte videre “It was problematic, we had two profit warnings in 2013, and we never really wanted to charge people 70 quid to print their boarding passes.” ^[46] Ryktene som har spredt seg, og opplevelsen av å måtte betale dyre summer ved forglemmelser av ombordstigningskort og forhåndsbestilling av innsjekket bagasje, har skapt et aggressivt inntrykk av Ryanair. Ifølge radioprogrammet har de ansatte i Ryanair heller ikke vært kjent for å være de mest hyggelige eller omtenksomme. I skrivende stund ser det ut som flyselskapet har fått nok av sine egne prinsipper, og etter deres mening har de lykkes med å endre passasjerenes brukervaner nok til å kunne tilby lave priser, sammen med bedre service og bedre behandling av passasjerene. Ifølge O'Leary har flyselskapet

passasjerene blir tilfreds med; “I think we have learned from these mistakes. We've now enter the second year of our 'getting better-program', where we are listening to customers” ^[46]

Fra 17-stegs online bestilling av flybilletter til 3, og lavere avgifter for ekstra alternativer, har et av verdens mest kjente lavprisselskaper inntatt en prosess med å bruke samhandling og flyt for å øke verdien for kunden. I kontrast til tidligere - hvor de kun har fokusert på pris. O'Leary fortalte; “We had an approach that was right at the time, but wrong in retrospect. Which is look; we now understand we have the cheapest fares, let's not make people jump through a lot of hurdles, but it's also going to be a good experience. Booking online has to be a good experience, the travel to the airport has to be good experience, the boarding gate has to be a good experience. We're learning from those past mistakes.” ^[46] Dette tydeliggjør at et selskap som styrer etter profitt og kostnadsreduksjoner, også kan se lønnsomhet i fornøyde

tilbakevendende kunder. Det viser også at når bedrifter opererer med omtrent like priser, var det i denne casen servicenivået og kundeopplevelsen som styrte hvilket selskap kundene valgte.

Marie Anthonsen er profesjonell teamutviklingstrener (team building coach), selvstendig næringsdrivende, og jobber innen psykologisk sosialomsorg. Hun jobber kontinuerlig med mennesker i samhandling, og drives av menneskelig interaksjon på daglig basis. Anthonsen har beskrevet for oss metoder som kan påvirke økningen av samhandling og flyt, samt være et tankesett for ustrukturerte bedriftskulturer.

Anthonsen beskriver åpen og ærlig kommunikasjon som nøkkelfaktorer for et sunt og

fremtidsbyggende relasjonsforhold, hvor en har en iboende vilje til å løfte opp andre enn kun seg selv. Fokus på de viktige elementene for kunden, eller samtalen mellom to aktører, og alltid ha fokus på å gi tilbakemeldinger. Dette er aktuelt både internt og mellom kunde og bedrift. En enkel metode, som er mye brukt innen pedagogiske instanser, er “2 positive, og en 1 forbedring”. Noe som kan virke unaturlig i en “tøff” bransje som ikke har dette nedtegnede pedagogiske tankesettet om kontinuerlig tilbakemelding. Bevisstgjøring på at dette gir bekreftelse, mestring, og noe å jobbe videre med for den ansatte, kan skape en triveligere arbeidsplass - og en økt basis for samhandling på tvers av bedriften.

En annen metode som gjør seg særskilt gjeldende for kommunikasjon mellom to personer, mellom to ansatte, eller ansatt og kunde, er å “speile”. Å ”speile” er en metode som brukes for å speile eller reflektere den personen du jobber med. Dette går ut på å signalisere at du

oppfatter følelsen fra den personen du prater med, som for eksempel “jeg ser du er litt stressa”, “du virker litt nedfor”, eller “du er i godt humør i dag”. Her går det på å bruke sansene, se og lytte, til den personen som du samhandler med. Det å eksempelvis mestre en konfrontasjon med besinnet ro og forståelse for det den som føler seg urettmessig behandlet, er ofte vanskelig. Noen vil umiddelbart “fyre opp”, gå i forsvarsposisjon, eller skifte

skyldfølelsen over på den andre personen. Hvis en derimot klarer å lytte, og heller holde seg på sidelinjen, kan man begynne å analysere problemet. Det vil gi ro for å finne ut av hva som har gått galt, eller hvem som har gjort en feil. Dette vil igjen kunne åpne for en bedre dialog, og trivsel blant begge parter. Det samme gjelder når en speiler en annen person. Det gir en annerkjennelse av å bli sett og verdsatt.

Kultur er et omfattende begrep Anthonsen har flere erfaringer å relatere til. Av dette kan vi trekke med oss ulike faktorer som kan være verdiskapende kvalitet for å bygge en utstrakt vinnerkultur. Hun trekker frem det å tørre å være annerledes, skape verdier som sitter i veggene, og føle på en stolthet av jobbe med det man driver med. “Kulturen burde være noe alle vet hva er og som ikke kan misforståes”. Ved å være interessert, imøtekommende overfor kunden, og vise interesse for felles verdier, vil en skape relasjoner. Relasjoner som igjen øker kundeopplevelsen av å bli sett og lyttet til. Dersom en ansatt føler et press for at slik

interaksjon ansees av bedriften å være en mindre prioritert aktivitet enn rutineoppgaver, kan dette kan være en utfordring, og mulig en belastning for den ansatte. Mangelen på å motivere dette arbeidet med å styrke relasjoner, vil være nedbrytende over tid. I sterk motsetning vil en felles kultur for å forstå kundens behov, og selge de riktige produktene kunden føler den får en økt nytteverdi av, være med på å skape stolthet i arbeidet. I et stort selskap, som for eksempel Mal Proff, med mange ansatte med ulik bakgrunn og erfaring, kan en dra stor nytte av å lytte til hverandre, og åpne for å lære av hverandre. Dette vil bidra til økt trivsel og bedre kundebehandling.