4. Anàlisi
4.2. L’autoritat de l’antòleg: relacions amb els poetes i editors
Camila Silloto 1 e Graça Andrade 2
1-Escola de Ciências e Tecnologias da Saúde, Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias, Lisboa, Portugal; 2- 2 Departamento das Ciências Sociais e Humanas da Escola Superior de Tecnologias
da Saúde (ESTeSL-IPL), Lisboa, Portugal
O comprometimento organizacional tem surgido como um conceito essencial no estudo dos comportamentos dos indivíduos em relação ao trabalho, podendo ser definido como a intensidade e a estabilidade da relação do indivíduo para com a organização em que trabalha. O comprometimento por si só não garante o sucesso da organização, mas um elevado grau de comprometimento dos colaboradores pode contribuir para a eficiência da organização, garantindo que esta atinja os seus objetivos (Morrow & Wirth, 1989).
Na área da saúde os profissionais que assumem cargos de gestão, e que se sentem comprometidos com a instituição em que trabalham, sustentam os valores e objetivos da organização, os quais frequentemente colidem com os seus valores profissionais. Num estudo com enfermeiros verificou-se que, entre outras, a pressão organizacional e o envolvimento organizacional são fontes de stress (Falnagan, & Flanagan, 2002). Sendo raros os estudos que abordam o comprometimento organizacional dos profissionais nas instituições de saúde, torna-se importante conhecer melhor este processo.
Segundo Allen e Meyer (1990), o comprometimento organizacional é o laço psicológico que vincula a relação do indivíduo à organização, influenciando a sua decisão de nela permanecer. Tal definição pressupõe que o comprometimento não seja tido em consideração simplesmente como lealdade passiva mas como uma relação ativa dos indivíduos para com a organização, no sentido em que estes estão dispostos a fornecer algo à organização, a atuar em prol da mesma e do bem-estar organizacional.
O comprometimento organizacional foi inicialmente considerado uma constructo unidimensional, mas os estudos e modelos mais recentes têm-no considerado um conceito multidimensional (Meyer & Herscovitch, 2001; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). No modelo desenvolvido por Meyer e Allen o comprometimento é descrito como resultado da conjugação de três dimensões: afetiva, instrumental e normativa - que correspondem a estados psicológicos distintos, podendo a relação do indivíduo com a organização refletir vários graus das três dimensões em simultâneo (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1997).
A dimensão afetiva revela a identificação do indivíduo com as metas organizacionais, bem como a introjeção dos seus valores, assumindo-os como seus,
- Graça Andrade, Departamento das Ciências Sociais e Humanas da Escola Superior de Tecnologias da Saúde (ESTeSL-IPL), Lisboa, Portugal, e-mail: [email protected]
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potenciando uma postura ativa e o desejo de dar algo de si à organização (Allen & Mayer, 1996; Mowday, Steers & Porter, 1982).
O domínio instrumental é definindo como a perceção do trabalhador face às trocas celebradas enquanto parte integrante da organização. O indivíduo permanece na empresa em prol de custos e benefícios associados à sua saída. O comprometimento é mantido para evitar a perda do investimento já feito na instituição ou face à ausência de opção para mudar de emprego (Meyer, Allen & Smith, 1993). Em situações em que o indivíduo se encontra descontente é natural que se desenvolva uma ligação mais instrumental (Allen & Meyer, 1996).
O comprometimento normativo reflete-se nos comportamentos que são impulsionados pelo conjunto de pressões normativas que o indivíduo adota internamente. É então um vínculo do trabalhador para com os interesses e finalidades da organização, criado e continuado por essas mesmas pressões normativas (Allen & Meyer, 1990; Wiener, 1982).
As implicações do comprometimento organizacional têm sido amplamente estudadas, sendo evidente que os efeitos das três dimensões referidas são diferenciados. O desempenho está positivamente associado ao comprometimento afetivo e o comprometimento normativo, ao passo que a relação com o comprometimento instrumental é quase nula ou negativa (Meyer & Allen, 1997). Outros estudos apontam para que as variáveis ligadas à produtividade e ao comportamento organizacional (e.g., assiduidade, desempenho da função, comportamentos de cidadania organizacional) apresentam igualmente uma correlação mais acentuada com a componente afetiva, seguida da normativa e por fim com instrumental (Mathieu & Kohler, 1990; Meyer & Allen, 1997; Meyer, Stanley, Herscovithc & Topolnytsky, 2002).
Várias características sociodemográficas têm sido associadas ao comprometimento organizacional. Meyer e colaboradores (2002) numa meta-análise de antecedentes do comprometimento organizacional, concluem que os estudos analisados confirmam a correlação positiva (embora fraca) dos diferentes tipos de comprometimento com a idade, o tempo na organização e o tempo na função. Embora neste estudo não fosse evidente a diferença de comprometimento entre homens e mulheres, um estudo anterior sugere que as mulheres são mais comprometidas que os homens (Mathieu & Zajac, 1990). Um outro trabalho apresenta resultados que indicam que as mulheres tendem a apresentar níveis de comprometimento afetivo mais elevados que os homens (Abdulla & Shaw, 1999). Ainda no estudo de Mathieu e Zajac verifica-se que as habilitações académicas se relacionam negativamente com todas as dimensões do comprometimento, justificando os autores esta relação por as expectativas dos colaboradores com mais formação serem mais exigentes.
A maioria dos estudos que relacionam a liderança e comprometimento organizacional tem-se focado no impacto do estilo de liderança no comprometimento organizacional dos colaboradores (Caetano & Tavares, 2000). A comunicação do líder com os colaboradores, o estilo participativo de liderança e a interdependência de tarefas estão positivamente associadas com o comprometimento dos colaboradores na organização (Mathieu & Zajac, 1990). Outro estudo realizado por Ferreira (2006) identificou que o comprometimento dos colaboradores era positivamente influenciado por três características de liderança: liderança transacional, influência idealizada e motivação inspiracional. Contudo o comprometimento organizacional dos próprios líderes tem sido pouco estudado.
A gestão de conflitos é uma das funções de liderança (Yukl, 2002). Sendo o conflito a perceção de incompatibilidade de interesses, que decorre da diferença de objetivos,
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motivações e planos de ação entre duas ou mais partes (Tjosvold, 2006), é um fenómeno com que qualquer gestor é inevitavelmente confrontado. As instituições de saúde têm algumas características que potenciam o aparecimento de conflitos. Os profissionais com especializações diferenciadas trabalham de forma interdependente, o que fomentam o confronto de diferentes objetivos e perspetivas. A desigual valoração social dos trabalhos especializados, as questões relacionadas com a divisão do trabalho e a autonomia de decisão são também frequentes fontes de conflito (Farias & Vaitsman, 2002). Os recursos insuficientes, as falhas de comunicação e o stress são também geradores de conflitos em todos os níveis das instituições de saúde (Machado et al., 2012; Peduzi, 2001).
O modo como o conflito é gerido torna-se crucial para o funcionamento da instituição e bem-estar dos profissionais que nela trabalham. Se a frequência do conflito for moderada e se este for bem gerido, pode ser uma oportunidade de criatividade e inovação, maior comunicação e diminuição de tensões (Bacal, 2004). Contudo todo o conflito corre o risco de se tornar destrutivo, podendo gerar um clima de insatisfação no trabalho, aumento de absenteísmo e turnover, comunicação reduzida, diminuição do empenho profissional e lealdade organizacional e, em situações extremas, implicar prejuízos a longo prazo nas relações de trabalho e no desempenho dos profissionais (Vivar, 2005).
As competências de gestão de conflitos dos líderes são então fundamentais nos vários níveis de uma instituição de saúde. O estilo individual de gestão do conflito tem sido alvo de uma variedade de taxionomias. Uma das primeiras propostas concetuais foi a de Deutsh (1949) que propunha uma classificação dicotómica em que o estilo competitivo de abordar o conflito se oponha a um estilo cooperativo. Esta classificação dicotómica revelou-se excessivamente simplista para abordar a forma com os indivíduos confrontam os conflitos. Rahim e Bonoma (1979) propõem um modelo com duas dimensões base: centração nos interesses próprios (i.e., grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus objetivos) e nos interesses dos outros (i.e., grau em que cada uma das partes procura satisfazer os objetivos da outra parte). As combinações dos diferentes graus destas duas dimensões resultam em cinco estilos de resolução de conflito: colaboração, competição, evitamento, acomodação e compromisso (figura 1).
Nenhum dos estilos de gestão de conflitos é por si só mais adequado, dependendo a Interesses
próprios
Interesses dos outros
Dominador Integrador
Compromisso
Evitamento Acomodação
Figura1. Estilos de gestão de conflito (Baseado em Rahim & Bonoma, 1979)
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sua eficácia das características da situação e das partes envolvidas (Rahim, 2002). Contudo, quando confrontado com o conflito cada indivíduo tende a optar preferencialmente por um número limitado de estilos de gestão de conflito (Hendel, Fish, & Galon, 2005; Rahim, 1983) e esta opção é influenciada por características individuais (Antonioni, 1998). Os diferentes estilos de gestão de conflito implicam contudo diferentes graus de envolvimento do líder, sendo que o integrador e o de compromisso implicam geralmente soluções e processos mais complexos que exigem elevado envolvimento. Assim é pertinente considerar que o comprometimento organizacional do líder possa estar associado à utilização de diferentes estratégias de gestão de conflito.
No contexto da abordagem comportamental da liderança são frequentemente considerados dois critérios para definir os estilos de liderança: orientado para a relação e para a tarefa (Blake & Mouton, 1964). Fiedler (1967) retomou esta conceptualização para caracterizar os estilos de liderança, defendendo no seu modelo contingencial que a adequação de cada um dos estilos de liderança dependeria das características da situação (i.e., relação líder liderados, estruturação da tarefa, poder do líder e clima do grupo). Vários estudos têm analisado a relação entre os estilos de liderança e o comprometimento organizacional dos colaboradores mas não se conhecem estudos que abordem a relação entre comprometimento do líder e o seu estilo de liderança.
O presente estudo tem como objetivo estudar a relação entre o grau de comprometimento organizacional do líder com o estilo de gestão de conflito, o estilo de liderança e as variáveis demográficas. Pretende-se também estudar a relação das três dimensões do comprometimento com as variáveis referidas.
MÉTODO Participantes
A amostra foi constituída por 72 responsáveis de serviços/equipas das diferentes áreas de uma instituição privada de saúde, na área metropolitana de Lisboa. Foram incluídos todos os profissionais com funções de direção e/ou coordenação, que correspondam a cargos formais de chefia em todas as áreas institucionais. Estas áreas agrupam-se em: Direção e coordenação central, áreas médicas, áreas técnicas de diagnóstico, enfermagem, administrativos e serviços de apoio.
As características sociodemográficas dos participantes apresentam-se no Quadro 1. Quadro 1
Caracterização sociodemográfica da amostra
% %
Sexo Tempo na unidade
Feminino 51 <2 2,8
Masculino 49 2-4 27,8
5 69,4
Tempo de exercício da função Habilitações académicas
<1 2,8 2º Ciclo 2,8
1-2 anos 5,6 3º Ciclo 18,1
2-4 anos 33,3 Bacharelato 6,9
> 4 anos 58,3 Licenciatura 55,6
8181 Material
Para a recolha de dados foi utilizada a metodologia de questionário. Para a avaliação do comprometimento organizacional foi utilizado Organizational Commitment Questionnaire - OCQ (Meyer & Allen 1997; Meyer, Allen & Smith, 1993) na sua versão traduzida e validada para português (Nascimento, Lopes & Salgueiro 2008). O score total do questionário varia entre 19 e 133. Um elevado comprometimento organizacional corresponde a valores entre 95 e 133; um comprometimento moderado situa-se entre 57 e 94 e um baixo comprometimento organizacional corresponde a valores inferiores ou iguais a 56 (Meyer & Allen, 1997). Este questionário permite também a avaliação em relação às três dimensões do comprometimento organizacional: comprometimento afetivo, comprometimento normativo e comprometimento instrumental. As duas primeiras podem assumir valores entre 1 a 42 e o comprometimento instrumental oscila entre 1 e 49. No presente estudo os valores do Alpha de Cronbach do resultado global e das três dimensões do questionário oscilaram entre 0,80 (normativo) e 0,84 (instrumental).
Para avaliar o estilo de liderança foi utilizado a escala LPC (Least Preferred Coworker) adaptada por Jesuíno (2005) a partir da versão original de Fiedler (1965), que permite a classificação do estilo de liderança como mais orientado para a tarefa, para a relação ou intermédio. O coeficiente de consistência interna do questionário foi de 0,89.
O Estilo de gestão de conflito foi avaliado pelo questionário de Estratégias para a Resolução do Conflito (Jesuíno, 2003) adaptado de Thomas (1976). Este instrumento avalia as dimensões dos cinco estilos pessoais de resolução de conflito já referidos: colaboração, compromisso, competição, acomodação e o evitamento. Os valores da consistência interna encontrados no presente estudo variaram entre 0,63 (competição) e 0,74 (acomodação).
Procedimento
Este estudo foi realizado numa instituição de saúde privada cujos serviços se desenvolvem nas áreas de clínica médica e de diagnóstico. O estudo foi autorizado pela direção da instituição. A cada participante foi explicado o objetivo e pedido o consentimento para a sua participação. Os dados foram recolhidos entre maio e setembro de 2012.
O tratamento estatístico dos dados foi realizado através do Statistical Package for the Social Sciences, versão 20. Para a comparação dos estilos de resolução de conflito (variável contínua) nos três grupos de comprometimento organizacional foi utilizado o teste Anova One-Way. Para a comparação dos grupos de comprometimento organizacional relativamente ao estilo de liderança e às variáveis sociodemográficas usou-se o t de Student que permite a comparação de dois grupos quando a variável dependente é de tipo quantitativo. Os pressupostos destes testes, nomeadamente o pressuposto de normalidade de distribuição e o pressuposto de homogeneidade de variâncias foram analisados com os testes de Kolmogorov-Smirnov e teste de Levene. Quando a homogeneidade de variâncias não se encontrava satisfeita usou-se o teste t de Student com a correção de Welch. O nível de significância considerado foi de 0,05.
RESULTADOS
Caracterização da amostra relativamente ao comprometimento organizacional, estilos de liderança e gestão de conflito
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Em relação ao comprometimento organizacional global, a maioria da amostra apresentam um nível de comprometimento elevado (55,5%), seguindo-se os líderes com um comprometimento moderado (43,1%) e só 1,4% apresentam um comprometimento baixo. Relativamente ao tipo de comprometimento dominante, 51,4% apresentam valores mais elevados para o comprometimento normativo, 38,9% para o comprometimento instrumental e 9,7% para o afetivo. Para as estratégias de resolução de conflito verifica-se que a maioria dos líderes utiliza estratégias de compromisso (51,4%) e de colaboração (29,2%). As estratégias de competição e acomodação são utilizadas preferencialmente por 12,5% e 5,6% respetivamente. O estilo de evitamento é o mais utilizado por 1,2% da amostra. Quanto aos estilos de liderança 36,1% apresenta um valor baixo no questionário LPC indicando um estilo de liderança mais orientado para a tarefa, 40,3% revela uma orientação para as relações humanas e 23,6% tem um estilo intermédio.
Comprometimento organizacional e estratégias de resolução de conflito
Os resultados indicam não haver diferenças significativas do estilo de resolução de conflitos utilizado pelos líderes em função do tipo de comprometimento organizacional dominante (Quadro 2). Contudo, existe uma diferença marginal (p<0,10) na utilização da estratégia de competição, sendo que esta estratégia é mais utilizada pelos líderes com estilo instrumental.
Quadro 2
Estratégias de resolução de conflitos e estilos de comprometimento
Afetivo Normativo Instrumental
M DP M DP M DP p Colaboração 20,40 3,71 19,27 2,59 18,86 2,26 0,44 Compromisso 21,60 1,34 20,51 1,91 19,79 3,25 0,14 Competição 18,60 1,67 17,35 2,04 18,64 2,67 0,07 Acomodação 18,00 1,73 17,05 2,24 17,29 2,27 0,65 Evitamento 13,20 1,64 12,70 3,59 11,89 3,08 0,53
Comprometimento organizacional e estilos de liderança
Foram testadas as diferenças do estilo de liderança em função do comprometimento organizacional (score total e tipo de comprometimento dominante), que se apresentam no Quadro 3.
Quadro 3
Comprometimento organizacional e estilos de liderança
Líderes orientados para a tarefa
Líderes orientados para as relações humanas M DP M DP p Comprometimento total 87,61 19,09 99,17 12,02 0,01 Comprometimento Afetivo 20,62 2,75 21,14 2,24 0,44 Comprometimento Normativo 26,08 8,65 32,48 5,63 0,003 Comprometimento instrumental 27,38 12,95 31,79 7,59 0,13
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O grau de comprometimento organizacional dos líderes orientados para a tarefa é significativamente inferior ao dos líderes orientados para a relação (t (42,282) = -2,65; p=0,01). Os líderes orientados para as relações humanas apresentam valores significativamente mais altos de comprometimento normativo (t(42,168)=-3,21; p=0,003). Não se verificam diferenças estatisticamente significativas entre os dois estilos relativamente aos restantes tipos de comprometimento organizacional.
Comprometimento organizacional e características sociodemográficas
Foram analisadas as relações entre o grau de comprometimento organizacional com as variáveis sociodemográficas (sexo, tempo na unidade, tempo na função e habilitações académicas), que se apresentam no quadro 4. Para o tempo na unidade e na função e também para as habilitações académicas foram retiradas as categorias que tinham uma frequência igual ou inferior a 5. Nas habilitações académicas foram agrupadas as categorias licenciatura e mestrado na categoria ensino superior.
Quadro 4
Comprometimento organizacional e características sociodemográficas
M DP p Sexo Fem 98,54 12,21 Masc 86,60 18,94 0,003 Habilitações académicas 3º ciclo 101,69 9,46 Ensino superior 89,78 17,00 0,01 Tempo na unidade 2-4 anos 85,80 19,95 5 anos 95,46 15 0,03 Tempo na função 2-4 anos 95,12 16,06 > 4 anos 93,54 15,14 0,69
O comprometimento organizacional é significativamente mais elevado nos líderes do sexo feminino, nos que têm formação não superior (3º ciclo) e naqueles com mais anos na unidade em que trabalham. O tempo na função de direção/coordenação não se revelou diretamente relacionado com o grau de comprometimento.
Quando analisadas a três dimensões de comprometimento em função das variáveis sociodemográficas (quadro 5), verifica-se que os dois sexos se diferenciam na medida em que as mulheres tendem a ter valores significativamente mais elevados de comprometimento afetivo (t(70)=2,02; p=0,04) e instrumental (t(70)=4,48; p=0,0001). Quadro 5
Comprometimento organizacional e sexo
Feminino Masculino
M DP M DP p
Comprometimento Afetivo 21,41 2,03 20,29 2,64 0,04 Comprometimento Normativo 30,54 7,17 28,40 8,41 0,24 Comprometimento instrumental 33,32 7,77 23,91 9,96 0,0001
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Não se encontraram diferenças significativas dos três tipos de comprometimento relativamente às habilitações académicas, ao tempo de exercício da função e ao tempo na unidade. Contudo os valores mostram uma tendência marginal para que os líderes com mais de 5 anos na unidade de serviço tenham um grau mais elevado de comprometimento instrumental (t(68)=-0,43; p=0,06).
DISCUSSÃO
Os resultados permitem afirmar que os líderes da amostra manifestam um elevado comprometimento normativo, um moderado comprometimento instrumental, e um fraco comprometimento afetivo. Estes resultados divergem dos resultados de outros estudos (Meyer & Allen, 1997) que evidenciam um predomínio do comprometimento afetivo. A maioria da amostra tem um predomínio do comprometimento normativo, o que significa que a obrigação de cumprir com as pressões que lhe são impostas são o principal vínculo de ligação com a empresa, havendo somente um número muito baixo de líderes que aderem internamente aos valores e objetivos institucionais (comprometimento afetivo).
No presente estudo não se encontraram diferenças significativas entre as estratégias de resolução de conflito em função do tipo de comprometimento dominante do líder. A ausência de estudos semelhantes não permite fazer uma análise comparativa destes resultados. Embora sem significância estatística, haverá uma tendência para que os líderes com maior comprometimento instrumental tendem a desenvolver mais estratégias competitivas de resolução de conflito, como forma de ver seus objetivos e interesses concretizados. Os indivíduos que utilizam estratégias competitivas apresentam comportamentos que visam essencialmente defender os interesses próprios. Esta perspetiva apresenta proximidade com a linha dominante no comprometimento instrumental, em que o indivíduo se centra no evitamento de prejuízos pessoais.
Neste estudo os líderes orientados para a relação apresentam níveis significativamente mais elevados de comprometimento organizacional. Considerando que as mudanças impostas hoje em instituições de saúde estão centrados em objetivos exigentes relacionados com produtividade, redução de custos e qualidade, poder-se-ia esperar que os líderes com comprometimento mais elevado se centrassem mais em comportamentos que visassem a consecução de tarefas e objetivos. O resultado obtido poderá indicar que os líderes deste estudo têm a perceção de que a centração nas boas relações dos membros das equipas de trabalho são um recurso facilitador e indispensável para a consecução dos objetivos e das mudanças institucionais.
Quanto às variáveis demográficas os resultados confirmam que as mulheres têm níveis de comprometimento mais elevado e apresentam também níveis superiores de comprometimento afetivo e instrumental. Estes resultados estão de acordo com investigações anteriores (Abdulla & Shaw, 1999; Mathieu & Zajac, 1990) à exceção dos valores relativos ao comprometimento instrumental.
O grau de comprometimento organizacional parece ser superior nos líderes com frequência do Ensino Superior em comparação com os que concluíram o 3º ciclo de escolaridade, confirmando os resultados de Mathieu e Zajac (1990). Uma formação superior pode gerar expetativas profissionais mais difíceis de serem satisfeitas as quais, confrontadas com a realidade profissional, diminuem a probabilidade de um maior envolvimento profissional. Por esta razão os profissionais com formação superior
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deverão ser alvo de intervenções diferenciados para o desenvolvimento do comprometimento organizacional. Os líderes com cinco ou mais anos na unidade em que trabalham revelam maior comprometimento organizacional. Este dado poderá indicar que a escolha de um gestor/coordenador que já trabalhe na unidade há alguns anos pode facilitar um maior comprometimento organizacional do líder.
O presente estudo apresenta objetivos inovadores na medida em que se foca na relação do comprometimento organizacional do líder com os seus estilos de gestão de conflitos e de liderança. Por outro lado são raros os estudos sobre o comprometimento organizacional em instituições de saúde e remetem exclusivamente para a área da enfermagem (e.g., Hendel et al., 2005; Loke, 2001; McNeese-Smith, 2001).
Contudo algumas limitações devem ser apontadas. O número de líderes da amostra com comprometimento afetivo foi baixo, criando alguma heterogeneidade na distribuição dos participantes nos tipos de comprometimento dominante. Seria ideal que os elementos da amostra proviessem de diferentes instituições de saúde, de modo a reforçar a generalização de resultados. O facto de os líderes serem provenientes de áreas muito diversas (e.g., médicas, de enfermagem, administrativos e serviços de apoio) com objetivos e com culturas profissionais diferentes, pode ter gerado uma diversidade que,