Kulturbegrepet, informert og lærende kultur

I 1871, og i antropologisk forstand, antar man at kultur første gang ble definert av den engelske antropologen Edward B Taylor; «Kultur er den komplekse helhet som består av kunnskaper, trosformer, kunst, moral, juss og skikker, foruten alle de øvrige ferdigheter og vaner et menneske har tilegnet seg som medlem av et samfunn» - referert i (Eriksen, 1993). Tilsvarende som for mange begreper i samfunnsvitenskapen, har det vært nærmest umulig å definere kulturbegrepet, enten vi benytter det om store sosiale systemer som antropologene, eller om grupper og organisasjoner (Bang, 2011). På 80-tallet kom også forskningen rundt organisasjonskultur for fullt. I forbindelse med bedrifters suksess ble det ble vist en stor interesse for organisasjonskultur (Busch & Vanebo, 2003). Pacanowsky et.al (Pacanowsky &

O'Donnell-Trujillo, 1983) hevdet at: «Culture is not a piece of the puzzle; it is the puzzle».

Henning Bang (Bang, 2011) støtter langt på vei denne tilnærmingen som definerer organisasjonskultur som de sett med felles verdier, normer og virkelighetsoppfatning som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samspiller med hverandre og omgivelsene.

Henning Bang beskriver kultur som «det vi ser» eller en måte å se verden på. Samtidig er det en måte å ikke se verden på, og derfor tillater Bang seg i sin teori om organisasjonskultur, å oppsummere de ulike definisjonene i en enkelt definisjon, herunder at; «Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene»

(Bang, 2011)

Denne definisjonen samler på mange måter de begreper som i stor grad blir benyttet av forskningen. I boken «Dugelige organisasjoner – Praktisk håndbok for ledere (Wig & Sivertsen, 2004) illustreres begrepet kultur ved hjelp av en skisse i form av et isfjell;

Figur 5 - Kulturens isfjell, (Wig & Sivertsen, 2004)

Over vannet finner man det som er synlig, altså selve strukturen som eksempelvis systemer, strategier og prosessbeskrivelser. Under overflaten finner man det som kan betegnes som kulturen som overordnet kan beskrives som” måten vi gjør det på hos oss” eller hvordan arbeidet egentlig utføres, eller med andre ord - «det vi gjør». I dette ligger verdiene, følelsene og de virkelige ferdighetene hos menneskene og organisasjonen. Det kan derfor sies mye om kulturen i en organisasjon bare ved å se på hvorvidt ord og handlinger samsvarer (Wig &

Sivertsen, 2004). I en organisasjon vil kulturen være bestående av kulturinntrykk og kulturinnhold. I begrepet kulturuttrykk finner man et nettverk av betydninger, meninger og modeller av og for handling som er med å definere innholdet kulturen. Populært sies det at innholdet i kulturen befinner seg i organisasjons-medlemmenes hode. Noen kaller kulturuttrykkene for artefakter og disse blir da synlige manifestasjoner av kulturinnholdet. Bang hevder at kulturuttrykk og kulturinnhold kan ses på som gjensidig avhengige (Bang, 2011), og at verdiene i en organisasjon ofte danner grunnlag for normene i en organisasjonskultur.

Sistnevnte sier da noe om forventet atferd, og Bang definerer således kulturinnhold som de sett av normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som preger organisasjonen. Om normene følges eller brytes kan det danne grunnlag for insentiver (Busch & Vanebo, 2003). Normer legger føringer for hvordan man skal handle i bestemte situasjoner og knyttes tett mot verdier.

Hensikten med normene er at de skal oppfylle en eller flere verdier, og virkelighetsoppfatninger kan tolkes som et filter som medlemmene ser verden gjennom. Dette hjelper medlemmer til å

skape mening rundt relasjoner, handlinger, utsagn eller objekter, samt at det ikke følger krav om at disse virkelighetsoppfatningene skal være sanne for å være gjeldende. Hovedfokus er at de som omfavnes av sådanne, oppfatter de som sanne og i liten grad stiller spørsmålstegn til deres gyldighet (Bang, 2011).

3.3.1 Innvendinger og kritikk mot organisasjonskulturbegrepet

Da en entydig definisjon av kulturbegrepet ikke finnes, kan det med rette også utøves kritikk mot samme. Begrepet rommer «alt og ingenting» og kan ofte oppfattes som for omfattende og diffust (Bang, 2011). Således kan det hevdes at kulturbegrepet tilslører mer enn det klargjør når det kommer til organisasjonens dynamikk. Seriøs forskning vanskeliggjøres fordi organisasjonskulturbegrepet er så vanskelig å operasjonalisere, og organisasjonspsykologien kan heller ikke overta et begrep fra en annen fagdisiplin – antropologien – uten at viktige nyanser med begrepet går tapt. For eksempel at en organisasjon er en altfor lite definert enhet med for vagt definerte grenser til at man kan behandle den som en kultur. Det kan også hevdes (Schein, 1985) at de såkalte organisasjonskulturstudier frem til i dag ikke har kartlagt organisasjonens kultur, men heller ledelsens kultur. Dette er på grunn av at valgte intervjuobjekter ofte kun er valgt fra ledelses-segmentet, slik det også er gjort for denne studiens ekspertintervjuer. Dette kommer forfatteren tilbake til. For den videre forståelsen av en organisasjons kultur og sammenhengen mellom risiko og sikkerhet, blir dermed sikkerhetskulturen i slike organisasjoner sentral.

I James Reason`s modell for en «ideell sikkerhetskultur» (Reason, 1997) pekes det på at en viktig forutsetning for å oppnå en slik sikkerhetskultur er det han kaller en informert kultur. Videre at et en slik kultur oppnås gjennom fem såkalte kulturkomponenter. Å inneha en informert kultur vil si at de som leder og opererer har relevant og oppdatert kunnskap om de menneskelige, tekniske, organisatoriske og miljømessige faktorer som har betydning for sikkerhetssystemet som helhet. Dersom en organisasjon har en rapporterende kultur vil personellet motiveres til å rapportere uønskede hendelser. Det gjelder for alvorlige så vel som for mindre alvorlige hendelser. Sentralt blir det da at denne rapporteringen oppfattes som legitim, og at den som rapporterer ikke blir sanksjonert på en negativ måte. For de aller fleste er det i utgangspunktet vanskelig å rapportere om egne eller andres feil. Derfor må det være en klar og tydelig «no blame filosofi» fra ledelsen, i tillegg til at den må være forankret og synlig i organisasjonen generelt.

Det vil således være lite formålstjenlig om det etableres et inntrykk i organisasjonen av at man er på jakt på syndebukker. En rettferdighetskultur betyr at det i organisasjonen må være likhet for loven, samt forutsigbare grenser for sikker atferd. En god rapporteringskultur stimuleres av

en slik tilnærming der det meldes fra om farlige aktiviteter. En fleksibel kultur vil innebære en evne til omstilling for organisasjonen. Iverksetting av tiltak for å unngå tidligere feil forutsetter da ofte krav til å se på organisering, personell og materiell med nye øyne. Endrede rammebetingelser kan føre til forandringer i omgivelsene, noe som igjen kan påvirke sikkerheten. Fleksibilitet i organisasjonen så vel som hos den enkelte vil derfor være avgjørende for å lykkes på dette området. Spesielt relevant for denne oppgavens tematikk vil være den informerte og lærende kulturen. En lærende kultur handler blant annet om å unngå feilrepetering og fokusere på prosesser og kontinuerlig forbedring. Organisasjoner som har fokus på slik forbedring, minimerer hyppigheten av uønskede hendelser, samt at læring oppnås ved at hendelsesrapporteringssystemet benyttes aktiv slik at feilene identifiseres. Videre må organisasjonen sørge for at riktige konklusjoner trekkes og at de omsettes til effektive og forebyggende tiltak. En god læringskultur forutsetter at organisasjonens ansatte er godt kjent med prosedyrene og endringer som er beskrevet. I tillegg må det selvsagt finnes gode systemer for opplæring. Figur 6 viser en oversikt over James Reasons fem kulturkomponenter.

Figur 6 - Sikkerhetskultur – James Reason`s 5 kulturkomponenter.

Subkulturer relatert til motstand og konflikt

Bang (Bang, 2011) hevder det ikke er til å unngå at det i organisasjoner danner seg subkulturer, og for kulturen i en virksomhet er den ofte bestående av flere slike. Ifølge Bang beskrives en subkultur som en undergruppe eller en delkultur som utvikler kulturelle særtrekk innenfor organisasjonen. For å oppnå en slik subkultur kreves samhandling over tid, og etter hvert som erfaringer deles, får disse relativt lik virkelighetsoppfatning, verdier og normer. Subkulturer er helt vanlige, men kan by på utfordringer da det ofte kan utvikle seg konflikter mellom de ulike subkulturene. En slik subkulturkonflikt kan forstås som at disse har virkelighetsoppfatninger, normer og verdier som i større eller mindre grad er motstridende. Utfordringene og hindringene

som disse skaper, kan i verste fall umuliggjøre oppnåelsen av en overordnet målsetting (Bang, 2011).

I relasjon til sistnevnte følger det av Perry og Lindells 10 råd (Perry & Lindell, 2003), at beredskapsplanlegging alltid er gjenstand for eller knyttet til grad av konflikt eller motstand.

Relevant i en slik sammenheng blir da trolig Flyvbjerg`s (Flyvbjerg B. , 1991) studie fra 1977 ^v som omhandler planlegging og maktens rasjonalitet. Flyvbjergs studie resulterte i forklaringer på hvordan makt spiller en sentral rolle i samspillet mellom relevante aktører. Flyvbjerg (Flyvbjerg, 1991) hevder at det i all hovedsak finnes maktrelasjoner i de fleste store planleggingsprosesser, og at dette innvirker i større eller mindre grad mht hvordan det planlegges, hvilken rolle planlegging har i organisasjonen og hvordan endringer skjer. Makt dreier seg om styrkeforhold og strategier, samtidig som det også dreier seg om seg om relasjon og konfrontasjon. Det er alltid til stede en maktrelasjon som har i seg innebygd potensiale til konfrontasjon. Stabile maktrelasjoner er mer vanlig enn konfrontasjoner, men har likevel i seg uløste latente konflikter. Ved beslutningsprosesser i stabile maktrelasjoner vil planlegging være en rasjonell måte å løse problemer på. På den andre siden har man åpen konfrontasjon, der planleggingsrasjonalitet må vike for makt. Med det menes at når aktører med mye makt føler seg truet, så viker saklighet, objektivitet og fakta (Flyvbjerg B. , 1991). Dette er interessant for mulige årsaksforklaringer i forholdet til opplevelsen av konflikt motstand, et av spørsmålenes i denne studiens spørreundersøkelse og tematikk i intervjuguiden for ekspertintervjuene.

Kunnskap om faktorer som påvirker graden av konflikt og motstand kan også være nyttig i forståelsen av hvordan god læring, kunnskap og erfaringsoverføring kan sikres i beredskapsplanleggingsprosessene for store og åpne arrangementer. I tillegg bør dette tema også sees i sammenheng med hva som eventuelt hemmer og eller fremmer slik overføring.