A estruturação ou construção de modelos MCDA em intervenções reais não é atividade trivial, principalmente, devido à complexidade intrínseca dos modelos, em que os objetivos necessitam ser articulados, definidos e medidos por atributos. Além disso, a definição de um conjunto de alternativas a serem avaliadas nem sempre é simples, pois os tomadores de decisão podem ter dificuldades para analisar o problema ou considerar alternativas inovadoras. Existem duas tarefas principais na
estruturação do problema que são a definição do problema e o escopo dos participantes na decisão (stakeholders) (FRANCO; MONTIBELLER, 2010b).
Franco e Montibeller (2010a) afirmam que, em Pesquisa Operacional, a forma de suporte mais utilizada em aplicações organizacionais é a utilização de um especialista que desenvolve um modelo, resolve esse modelo, encontrando uma solução ótima ou quase ótima, e recomenda essa solução, pouco existindo interação entre cliente e desenvolvedor do modelo durante o processo. Essa maneira de suporte é denominada Expert Mode.
Outra maneira é a realização do processo decisório de maneira conjunta (desenvolvedor do modelo e cliente) em todas as etapas: estruturação e definição do problema; apoio na avaliação das alternativas; e planejamento da implementação. Essa maneira é denominada de Facilitated Mode, no qual o desenvolvedor do modelo não é apenas um analista, mas facilita a compreensão do problema por parte do cliente e a equipe de decisão. Esse tipo de suporte pode também ser utilizado em outras situações organizacionais, não se restringindo ao processo decisório.
3.5.1.1 Definição do problema
O uso de estruturas analíticas de decisão é bem adaptado a situações que são claramente definidas, mas nem tão adaptado quando tais situações estão mal estruturadas ou desorganizadas. Antes do início das discussões para tomada de decisão, o problema e os objetivos devem estar claramente definidos, principalmente, para se evitar o “resolver certo o problema errado”.
Franco e Montibeller (2010b) afirmam que quando um problema encontra-se mal definido e mal estruturado, durante o processo decisório, essa definição continua sendo discutida entre os tomadores de decisão. Essa situação leva a um desconforto e a insatisfação desses tomadores de decisão por não conseguirem compreender e, consequentemente, lidar com a situação. Watson e Buede (1987)
afirmam que estruturar o problema consiste em definir quem são os tomadores de decisão; quais são os relacionamentos existentes; quais os objetivos da decisão a ser tomada; e quais as alternativas existentes ou possíveis de serem geradas.
3.5.1.2 Participantes na decisão (stakeholders)
No processo de tomada de decisão a identificação das partes interessadas (stakeholders) é necessária no processo de avaliação e implementação de decisão. Uma falha no tratamento das informações e preocupações das partes interessadas pode acarretar em um mau desempenho ou no fracasso do processo decisório. Atender as partes interessadas é também importante para satisfazer aqueles envolvidos ou afetados pela decisão (FRANCO; MONTIBELLER, 2010b).
Bryson (2004) revisou a literatura sobre o conceito de stakeholder e relata que existem algumas diferenças, sobretudo na inclusão de alguns grupos. Cita a existência de definições que contemplam apenas as pessoas ou grupos que possuem poder para influenciar as decisões, outras definições buscam conceitos que abordam democracia e justiça social, inserindo grupos de interesse de menor poder. Por fim, define stakeholder como sendo “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos estabelecidos por uma organização” (BRYSON, 2004).
Bryson também cita algumas variantes relacionadas ao setor público e não empresarial nesta definição, que auxiliam na aplicação deste conceito a logística de operações humanitárias:
Todas as partes que são ou serão afetadas pela decisão.
Qualquer pessoa, grupo ou organização que possa gerar uma reclamação sobre a decisão ou pelos recursos utilizados ou ainda que serão afetados pelos resultados gerados.
Pessoas ou pequenos grupos com o poder de negociação capaz de alterar a estratégia.
Indivíduos ou grupos que dependem da decisão para cumprir seus objetivos e metas.
Bryson (2004) relaciona cinco técnicas relevantes para análise do papel dos stakeholders, dessas, Franco e Montibeller (2010b) destacam o diagrama de poder X interesse. Nessa técnica um diagrama no formato de uma matriz 2 x 2, onde as dimensões são partes interessadas na decisão em questão e o poder desta parte interessada em afetar a sua implementação ou impacto (ACKERMANN; EDEN, 2011). Quatro grandes categorias de stakeholders são, então, estabelecidas, conforme ilustrado na Figura 16:
Players: possuem tanto interesse quanto poder significativo. Sujeitos: que têm interesse, mas pouco poder de decisão.
Definidores de contexto: possuem poder, mas pouco interesse direto, podendo participar, por exemplo, da elaboração das regras.
População em geral: consiste de partes interessadas com pouco interesse ou poder.
No processo decisório categorizar cada stakeholder permite determinar as bases de poder como deve ser levado em consideração os interesses.
Figura 16 – Diagrama poder x interesse. Fonte: Ackermann; Eden (2011).
Para a identificação dos stakeholders Franco e Montibeller (2010b) e Bryson (2004) apresentam a seguinte metodologia:
Inicialmente uma pessoa ou um grupo inicia o processo fazendo uma análise preliminar para estabelecer as partes interessadas, utilizando, por exemplo, o diagrama poder x interesse. Essa etapa é realizada em ambiente de preparação (ACKERMANN; EDEN, 2011) e é útil para auxiliar o tomador de decisão a pensar estrategicamente e em como criar as condições necessárias para decisão.
Depois de avaliados os resultados desta análise, um grupo maior de interessados é estabelecido, se apropriado. O grupo deve ser convidado a apresentar e debater a relação de partes interessadas que possam ter necessidade de envolvimento na decisão. Novamente, o diagrama poder x interesse pode ser utilizado como um ponto de partida.
Após a conclusão desta análise o grupo deve ser encorajado a pensar cuidadosamente sobre quem não está presente, mas que deve estar em discussões subsequentes durante o processo decisório. O grupo deve avaliar cuidadosamente as vantagens e desvantagens do envolvimento de outros
stakeholders. A análise do diagrama poder x interesse deve ser apresentada a todos novos membros do processo decisório.
Por último, o grupo deve ser definido para a tomada de decisão. Geralmente, são incluídas as lideranças envolvidas, os patrocinadores (se houver) e especialistas. As partes interessadas devem ser incluídas quando existirem razões boas e prudentes. Eles não devem ser incluídos quando o seu envolvimento não é necessário, ou impraticável, ou inadequado.