3.1 Mobbing
3.1.6 Konsekvenser av mobbing
Para os estudos de caso, esta etapa da metodologia foi constituída de técnicas de observação direta, intensiva, na forma de entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave diretamente envolvidas no processo e nas atividades de Inovação da empresa.
Para garantir a validade das respostas por parte dos respondentes, optou-se por selecionar aqueles que possuíssem níveis de média ou alta gerência nas empresas da amostra. Em alguns casos conseguiu-se que o representante da alta gerência fosse o próprio presidente da empresa. Contudo, na maioria dos casos tratava-se de diretores ou gerentes.
Ademais, como suporte à pesquisa e às observações, foi consultada uma pessoa- chave na FIESP (também de média gerência) servindo como balizador das opiniões e visões do segmento de indústria de transformação como um todo. A tabela 16 apresenta a relação de entrevistados em cada organização.
De outro modo, vale ressaltar um ponto importante acerca do possível viés que a alta e média gerência pode trazer ao estudo. Um dos gaps apontados por Rogers (2003, p.409) em pesquisas sobre o tema
organizational innovativeness diz respeito ao fato de se concentrarem, em
sua maioria, nos dados obtidos da alta gerência da organização, o que, segundo o autor, pode não refletir a opinião da organização como um todo acerca de uma inovação. Para minimizar esse problema, os estudos de caso desta tese, sempre que possível, buscaram coletar evidências de outros níveis das organizações consultadas.
Tabela 16: Relação de Entrevistas
GRUPO NÍVEL DOS ENTREVISTADOS
Alta Tecnologia (produtos de alta
complexidade)
3 de média gerência + 3 de nível operacional
Média Tecnologia (produtos de média
complexidade)
2 de média gerência + 2 de nível operacional
Baixa Tecnologia (produtos de baixa
complexidade)
3 de alta gerência + 1 de média gerência + 2 de nível operacional
FIESP 1 de média gerência + 1 de nível
operacional
Fonte: Elaborado pelo autor
Foi realizada pelo menos uma entrevista (presencial ou por telefone) com cada pessoa-chave das organizações listadas na tabela 16. Uma segunda rodada de entrevistas, para aprofundamento de alguns pontos que se fizeram necessários, foi realizada com a maioria dos entrevistados, totalizando cerca de 35 horas de entrevistas diretas com pelo menos 600 minutos de registro gravado e transcrito, que ocorreram entre novembro de 2008 e janeiro de 2009.
Em alguns dos casos houve a necessidade de uma terceira rodada de entrevistas para que a comparação entre a teoria, os estudos de caso e os próprios findings do levantamento estatístico pudesse ter melhor assertividade quanto aos objetivos propostos nesta tese. A esse respeito Yin (1989) considera que um projeto de pesquisa não é algo fechado e completo em sim, mas é algo dinâmico e vivo. Dessa maneira, apesar dessa terceira rodada de entrevistas não ter sido considerada em um primeiro momento, fez-se necessária e mostrou-se adequada ao estudo.
Outra técnica foi a da observação e recolhimento de documentação para validar, tanto quanto possível, as respostas obtidas nas entrevistas e contribuir para a caracterização das organizações. Assim, sempre que houvesse disponibilidade por
parte das organizações, relatórios estatísticos, brochuras e folhetos foram considerados no estudo, como parte da avaliação documental.
Por sua vez, com relação à análise do levantamento de dados do survey da Sondagem da FIESP, esta etapa da metodologia foi constituída de técnicas multivariadas sobre a amostra, apresentada inicialmente no tópico 13.2.
Malhotra e Grover (1998), assim como, Boyer e Pagell (2000), já apontavam a escolha das medidas em uma pesquisa como componente crítico no desenho de um
survey. Contudo, por se tratar de uma base de dados secundária, pouca ou
nenhuma interferência por parte do pesquisador pode ser feita com relação aos dados já obtidos (o questionário original aplicado pela FIESP para essa pesquisa encontra-se entre os anexos desta tese). Dessa maneira, os constructos detalhados anteriormente na parte II desta tese – capacidade de inovar, folga organizacional e cooperação – refletem os dados disponíveis na base em questão, e estão detalhados e explicados na seção seguinte (parte IV).
Além das três variáveis anteriormente descritas, optou-se pela utilização de variáveis de controle, como por exemplo o tamanho da empresa (número de funcionários ou em termos de faturamento). As variáveis de controle são fatores que o pesquisador neutraliza ou anula propositalmente em uma pesquisa, com a finalidade de impedir que ela interfira na análise da relação entre as variáveis independentes e dependentes do estudo (LAKATOS; MARCONI, 2001). As variáveis de controle aqui utilizadas foram selecionadas com base na possível influência que exercem sobre a variável dependente deste estudo e também estão detalhadas na seção seguinte.
14.2.1 Critérios de Interpretação, Tratamento e Análise dos Dados
Ao se elaborar um projeto de pesquisa que contenha as etapas anteriormente apresentadas (no item 13.2), forma-se um roteiro objetivo e habilitado para orientar
o pesquisador durante todo o processo de realização do estudo, que fornece a direção para a definição dos dados a serem coletados e a definição das estratégias da análise, possibilitando fazer contribuições ou generalizações para uma teoria maior (YIN, 1989).
Após a fase inicial de entrevistas, foram reunidos os dados coletados, com a transcrição destas entrevistas e com as anotações do pesquisador, feitas durante e na seqüência das entrevistas.
Para cada organização, os dados foram então revistos e agrupados de forma a ilustrar e caracterizar os pontos-chave envolvendo a capacidade de inovação organizacional, bem como eventuais particularidades.
Em seguida, as respostas do protocolo de pesquisa foram tabuladas a partir das anotações e transcrições destas entrevistas e da análise documental (quando disponível) de cada organização, para então serem confirmadas e validadas com alguns dos entrevistados.
Após esta verificação das descrições de cada caso individualmente por parte dos entrevistados, procedeu-se a uma segunda rodada de entrevistas mais pontuais e de menor duração para colher informações específicas acerca de cada caso. Esta segunda rodada de coleta de dados permitiu que o nível de informação, de respostas e abrangência de dados ficasse praticamente eqüitativo entre as diferentes organizações, permitindo assim uma possível comparação mais acurada e precisa entre elas, descrita na parte IV a seguir.