Os dois laboratórios estudados se assemelham principalmente quanto ao tipo de relação mantida com a matriz, na medida em que os planos estraté- gicos gerais chegam prontos ao Brasil e as filiais não podem modificá-los. Seu papel se restringe às adaptações necessárias à implementação. A decisão da empresa “A” de lançar genéricos no Brasil foi tomada dessa maneira.
As filiais têm alguma liberdade de ação na escolha das estratégias es- pecíficas – subordinadas ao plano geral – para implementação no mercado brasileiro. São ações que dependem das condições locais, que a matriz não tem condições de avaliar com a profundidade necessária.
A constatação acima confirmou na prática o que já era esperado sobre a falta de autonomia das filiais quanto às decisões globais das matrizes e sua relativa liberdade em relação às questões específicas do mercado brasileiro. Da mesma forma, foi respondida a pergunta sobre quem decidiu investir no segmento de genéricos no Brasil: era parte da estratégia global da matriz.
Além disso, as duas empresas praticam os preços de transferência. As filiais brasileiras não têm autonomia para escolher os fornecedores de fárma- cos; são obrigadas a comprar das respectivas matrizes ou das empresas por ela indicadas. Essa prática constitui uma forma disfarçada de ampliar o envio de lucros ao exterior, pois são pagos muito preços acima dos praticados no mercado internacional de fármacos.
A estratégia seguida pelo laboratório “A” de investir na promoção dos genéricos para venda ao consumidor final e deixar em segundo plano a venda a órgãos do governo deve-se às peculiaridades do mercado brasileiro. Esse
tipo de atitude não é possível em países onde as compras governamentais possuem um peso maior ou são adotadas listas de medicamentos para orientar a prescrição, pois esses mecanismos tornam a diferenciação entre as marcas de genéricos praticamente inexpressiva. Nesses países, o genérico é escolhido pelo preço, não tem sentido promover a marca.
Não se esperava encontrar a estratégia de diferenciação aplicada à linha de medicamentos genéricos. O resultado surpreendeu porque esses produtos normalmente competem por preço. O laboratório “A” não só investe na diferen- ciação como também vende seus genéricos a preços mais altos que os concor- rentes.
Alguns medicamentos do laboratório “B” apresentaram diminuição nas vendas com a chegada dos genéricos ao mercado. A solução encontrada para compensar essa perda foi elevar os preços. Além disso, alguns produtos da linha hospitalar serão descontinuados. Esses medicamentos são vendidos para o governo e diretamente para os hospitais privados, clientes que compram pelo preço mais baixo e, na maioria das vezes, optam pelos genéricos.
O laboratório “B” tomou exatamente a mesma atitude quando os genéri- cos foram introduzidos no mercado norte-americano. Dessa forma, é possível dizer que o aumento de preços e a descontinuação de alguns produtos são parte da estratégia geral da matriz para responder à concorrência dos genéri- cos.
Os diretores do laboratório “A” têm certeza que outras empresas trans- nacionais investirão em medicamentos genéricos no Brasil, o que pode repre- sentar uma ameaça à posição da empresa no mercado de genéricos. Os exe- cutivos consideram o pioneirismo nesse segmento uma forma de se antecipar
aos novos concorrentes pois quando eles iniciarem sua produção o laboratório “A” já estará em uma posição privilegiada.
O mercado farmacêutico brasileiro está entre os dez maiores do mundo, o que o torna atraente para as grandes empresas. O segmento de genéricos também, especialmente se esse tipo de produto chegar a representar no Brasil uma parcela de 30% a 40% do mercado, como acontece em outros países.
A partir das entrevistas e visitas à empresa “A”, foi possível constatar que seu gerenciamento estratégico ainda segue o modelo centralizador, em que a estratégia é elaborada pela diretoria e apresentada pronta para a gerên- cia que, por sua vez, a transmite aos níveis hierárquicos inferiores. A imple- mentação está envolvida por uma cultura de comando e controle e não há es- paço para a participação dos funcionários.
A utilização do BSC de uma forma efetiva pela empresa implica neces- sariamente em uma mudança cultural profunda. O BSC pressupõe que a es- tratégia se integre à prática cotidiana de tal forma que todos os funcionários participem em algum grau de sua formulação e implementação. A empresa im- plantou a parte inicial do BSC, pois consegue definir com nitidez a estratégia sob a perspectiva do acionista e do cliente, mas ainda não abandonou a postu- ra centralizadora.
A fase de planejamento se aproxima bastante da maneira como Farjoun encara a estratégia. A direção da empresa, a partir da análise externa, reorga- niza seus processos para melhor se alinhar com o ambiente. Da mesma forma, avalia como a estratégia da empresa está influenciando o ambiente. O proble- ma é a distância que há entre o planejamento e a implementação. A estratégia
da empresa “A” é cuidadosamente planejada, mas sua implementação, como os próprios diretores observaram, deixa a desejar.
A aquisição de outra empresa levada a termo recentemente pode ser um dos fatores que influenciam a dificuldade em implementar a estratégia. Quando os executivos foram entrevistados, a empresa estava em plena transição, pro- curando se adaptar às novas condições criadas pelo processo de aquisição. Mais especificamente, a razão para as dificuldades pode ser a diferença cultu- ral entre as empresas, que demanda algum tempo para ser minimizada.
Os dois laboratórios estudados se posicionaram de maneira diferente em relação à Lei dos medicamentos genéricos, mas não é possível dizer que um foi melhor sucedido que o outro. Pelo contrário, os dois têm obtido bons lucros e continuam investindo em novos produtos. As duas opções, norteadas por maneiras diferentes de se gerenciar o processo estratégico, conduziram ambas as empresas a bons resultados.
B
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