Em 1985, Porter introduziu a idéia da cadeia de valor. Ela permite anali- sar as empresas em relação às suas atividades de importância estratégica, possibilitando a compreensão do comportamento dos custos, as fontes exis- tentes e as capacidades de diferenciação. Para uma empresa obter uma van- tagem competitiva, ela deve desempenhar as atividades estrategicamente im- portantes com mais eficácia e eficiência que seus competidores. A cadeia de valor é um instrumento para diagnosticar as vantagens competitivas e avaliar como elas podem ser criadas e implementadas.
A cadeia de valor genérico é dividida em dois tipos de atividades:
- Atividades primárias: aquelas diretamente envolvidas no fluxo dos produtos até os clientes. São necessárias para a produção da mer- cadoria ou serviço.
- Atividades de suporte: são aquelas que apoiam as atividades primá- rias.
A figura abaixo representa o modelo da cadeia de valor:
Figura 02: Modelo da cadeia de valor segundo Porter
Existem cinco categorias genéricas de atividades primárias relacionadas à concorrência em qualquer indústria:
1. Logística interna: atividades relacionadas ao recebimento, armaze- namento e distribuição de matérias-primas do produto.
2. Operações: atividades relacionadas ao processo de transformação de insumos no produto final.
3. Logística externa: atividades relacionadas à obtenção, armazena- mento e distribuição física dos produtos para os consumidores.
4. Marketing e Vendas: Atividades relacionadas à aquisição dos produ- tos pelos consumidores ou atividades que induzem ao consumo. Por exemplo: promoção, propaganda, força de vendas, fixação de preços e outros.
5. Serviços: atividades relacionadas ao fornecimento de serviços objeti- vando agregar mais valor ao produto.
Cada categoria apresentada pode ser dividida em diversas atividades distintas que dependem da indústria e da estratégia da empresa.
As atividades de apoio em qualquer indústria compreendem quatro cate- gorias genéricas (figura 02):
1. Aquisição: é a função de compra de insumos utilizados na cadeia de valor da empresa.
2. Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade da cadeia de valor da empresa utiliza tecnologias específicas em suas diferentes etapas.
3. Gerência de recursos humanos: engloba as atividades de recruta- mento e seleção, avaliação de desempenho, avaliação de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, entre outras.
4. Infra-estrutura da empresa: aplica-se à cadeia inteira. É um conjunto de atividades que inclui gerência geral, planejamento, finanças, con- tabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade.
De acordo com Bermudez (1995), as atividades que compõem o proces- so produtivo da indústria farmacêutica podem ser agrupadas em quatro estági- os: pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos fármacos, produção de novos fármacos, produção de especialidades farmacêuticas (medicamentos), marke- ting e comercialização. Essas etapas serão vistas em detalhe a seguir:
P&D de novos fármacos – é o estágio mais complexo do ponto de vista
tecnológico. Requer mão-de-obra especializada, grande disponibilidade de ca- pital e capacidade de correr riscos, tendo em vista que, em média, apenas en- tre 3% e 5% dos princípios ativos que entram na fase de testes pré-clinicos são aprovados e lançados no mercado (SOLTERO et al., 2000). Dentro da cadeia de valor, é uma atividade primária, compreendendo etapas de logística interna e operações.
De acordo com Queiroz e Gonzáles (In: NEGRI e DI GIOVANNI (Org.), 2001), o estágio de P&D compreende as fases química, biológica, clínica e ga- lênica. Na fase química são isoladas novas substâncias a partir da extração de produtos naturais, de síntese química ou de processos biotecnológicos. Na fase biológica, verifica-se o potencial terapêutico das substâncias para, em se-
guida, submetê-las a testes farmacológicos, toxicológicos, bioquímicos e mi- crobiológicos.
Na fase clínica, o novo fármaco é testado em um pequeno grupo de vo- luntários, quando se verificam sua eficácia e efeitos colaterais. Apresentados bons resultados, a abrangência dos testes é ampliada, incluindo um número maior de voluntários, para confirmar e aprofundar os resultados iniciais. Antes que se realizem testes em seres humanos, é necessário testar as propriedades da droga em pelo menos duas espécies de animais.
Ao mesmo tempo, é conduzida a fase galênica, em que se analisa deta- lhadamente as características da substância quanto a composição, pureza e estabilidade ao longo do tempo. Essas informações são fundamentais para que se estabeleçam as especificações da produção e os critérios de controle de qualidade. Os ensaios clínicos representam 60% dos custos totais de P&D, que podem alcançar, em alguns casos, até US$ 500 milhões.
Os laboratórios transnacionais realizam uma divisão do trabalho entre matriz e filiais. Os estágios mais complexos e de maior valor agregado, como P&D e produção de fármacos, são realizados na matriz, o que permite um mai- or ganho de escala, na medida em que a estrutura já existente é aproveitada para uma série de produtos diferentes. Às filiais cabe apenas importar ou pro- duzir localmente os medicamentos e desenvolver o marketing e as vendas. As filiais brasileiras seguem esses padrão: não interessa economicamente às ma- trizes duplicar seus esforços de P&D, desenvolvendo estruturas locais.
Os laboratórios nacionais investem muito pouco em P&D porque não têm a capacidade financeira dos transnacionais para arcar com os custos e riscos envolvidos nessa atividade.
Produção de novos fármacos – Esta também é uma etapa primária da
cadeia de valor, incluída em logística interna e operações.
As empresas transnacionais geralmente não produzam fármacos no Brasil, embora não existam razões técnicas para essa opção. Aos laboratórios interessa mais atender a demanda pelos fármacos através da importação, o que permite a prática dos preços de transferência. Esse mecanismo constitui uma forma disfarçada de remessa de divisas à matriz, na medida em que os preços pagos pelos fármacos são muito mais altos que os preços de mercado e as compras são feitas da própria matriz ou de empresas a ela ligadas.
Embora as empresas nacionais não tenham condições de arcar com as etapas de P&D de novos fármacos, não há, em princípio, impedimentos para a produção local de substâncias já existentes. Alguns dos fármacos mais simples são de fato produzidos no Brasil, mas é mais barato para a indústria local im- portar os mais complexos do que investir em novas fábricas. A capacidade tec- nológica existe, mas as plantas em funcionamento têm como finalidade a pro- dução de medicamentos acabados, cujas especificações têm pouco em comum com as exigidas para a produção de fármacos. Além disso, produzir essas substâncias implicaria necessariamente na verticalização da produção – prática sustentável apenas se a demanda for grande – pois haveria pouco mercado para a venda de fármacos, na medida em que as filiais de empresas transnaci- onais compram de suas próprias matrizes.
Produção de especialidades farmacêuticas (medicamentos) – Na
cadeia de valor, esta etapa engloba as atividades de operações e logística ex- terna. Tanto os laboratórios nacionais como os transnacionais produzem no Brasil a maior parte dos medicamentos vendidos, a partir de matérias-primas
importadas. As importações de medicamentos acabados, contudo, têm cresci- do nos últimos anos, conforme observação de Hasenclever et al. (2002).
Marketing e comercialização – Esta é a quarta das atividades primári-
as da cadeia de valor. É a etapa em que as empresas, tanto nacionais como transnacionais, mais investem no Brasil. A promoção concentra-se em duas frentes: junto aos médicos e junto ao ponto de venda.
Quando o medicamento é novo química e terapeuticamente novo no mercado, a promoção junto aos médicos é feita de maneira mais forte, especi- almente através dos representantes. É através desse contato que o médico recebe as informações básicas que o nortearão na prescrição.
Num segundo momento, após o produto se mostrar satisfatório, surge a automedicação: o paciente começa a procurá-lo diretamente na farmácia, sem consultar o médico, e a recomendar o tratamento a seus conhecidos. (FRENKEL, In: NEGRI e DI GIOVANNI (Org.), 2001). Além disso, o balconista da farmácia exerce influência sobre as escolhas dos clientes que lhes pedem indicações. Dessa maneira, é interessante investir em promoções no ponto de venda.