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adotada no EAS

Em função de sua experiência histórica, a gestão contratada para conduzir o EAS no começo de sua operação foi principalmente formada por antigos funcionários da década de 80 da indústria naval brasileira. Esse fato é muito importante na medida em que, segundo o PLA:

[...] a referência era a equipe principal que foi contratada para construir o Estaleiro [...] e todos tinha experiência naval. [...] Em função de sua experiência anterior com a indústria naval as práticas da convencionais foram adotadas com “núcleo de referência” para o sistema produtivo adotado no EAS. (PLA).

Pode-se dizer, então, que o sistema de produção constituído, bem como as principais características de gestão, para a produção dos primeiros navios no EAS foi embasado no modelo convencional da indústria naval da década de 80. O conceito da convencional, consonante com as práticas construtivas no Brasil nas décadas de 70 e 80 era orientado pela ótica das disciplinas, que segundo o PLA: “...as disciplinas é o conceito da indústria naval japonesa...”. As disciplinas em cena são: Estrutura, Pintura, Acabamento, Elétrica, Mecânica e Comissionamento. (PLA).

O DF3 comenta que: “[...] eles conduziram essa construção do navio como obra, então cada navio era considerado uma obra dentro do estaleiro, e funcionava exatamente como obra.”

O conceito de “disciplina” na indústria naval está diretamente relacionado com os tipos de trabalhos que tem que ser realizados no produto. De forma geral, a lógica da disciplina envolve profissionais que possuem conhecimentos técnicos específicos sobre determinado tópico, o que, considerado sobre a perspectiva teórica do Mecanismo da Função Produção, implica um olhar focado predominantemente na Função Operação. Sendo assim, em um mesmo local de trabalho existem duas ou mais equipes especializadas em diferentes disciplinas realizando tarefas diferentes. Por exemplo, na etapa de montagem de blocos, além da união de submontagens e painéis para formação do bloco, é necessário a instalação de acabamentos. Nesse setor, a “disciplina” de estrutura é responsável por montar o bloco, a ´disciplina de mecânica´ é responsável por instalar os acabamentos mecânicos, e a disciplina de

elétrica de instalar os acabamentos elétricos. Importante salientar que cada uma das “disciplinas” respondia a um determinado departamento no âmbito da Estrutura Organizacional do EAS.

Essa dinâmica gerava conflitos na condução das diferentes tarefas. À título de exemplo, dentro da oficina era prioritário a execução da montagem de blocos (´disciplina´ de estrutura). Dessa forma, existia uma clara tendência de que as ´disciplinas´ ligadas ao acabamento ficassem em segundo plano. Segundo o PLA, uma dinâmica muito comum era: “termina lá fora.”, referindo-se à execução de instalações de outfittings que deveriam ser instalados dentro da oficina e, na prática, acabavam sendo executados na etapa de pré-edificação ou edificação.

Importante destacar que a estrutura hierárquica derivada da gestão por disciplina era consideravelmente verticalizada, ou seja, uma estrutura com muitos níveis hierárquicos. Em janeiro de 2014, o EAS possuía 12 diretores e 85 gerentes, a estrutura era organizada em 9 áreas (suprimentos, financeiro, engenharia, suporte a gestão, produção, operações, encomendas e gestão de pessoas), sendo que em algumas gerencias, a estrutura era duplicada entre um gestor brasileiro e um gestor japonês.

O GPLA comenta sobre a estrutura de PPCP: “[...] naquela época o planejamento era divido em três gerências, três grandes áreas, que era o planejamento macro, era o planejamento tático, que a gente chamou de planejamento de controle.” A visão da estrutura no EAS: “[...]muito departamental. E naquela ocasião era centralizado.” a departamentalização aumenta a estrutura hierárquica, e causa distanciamento entre a produção e as áreas de apoio.

Na visão do GPLA, as estruturas de apoio eram vistas pela produção de forma equivocada: “[...] quem trabalhava com PCP era melhor que a produção, era superior.”, essa visão “elitista” é clara no sistema taylorista/fordista em que alguns são pagos “para pensar” e outros são pagos “para produzir”.

Segundo Antunes et. al. (2008), as operações constituem-se do acompanhamento do sujeito do trabalho (máquinas e trabalhadores) no tempo e no espaço. Esse conceito passa a ser entendido após a divisão do trabalho proposta por Taylor. A visão de Taylor está centrada na obtenção da melhor produtividade na operação, e pode ser chamado de paradigma da administração da produção baseado nas Operações. (ANTUNES et al., 2008).

É a proposição da lógica do tipo “um homem/um posto/uma tarefa” (Taylor), quando possível executada numa linha de montagem (Ford), é parte do paradigma da administração da produção baseado nas Operações. (ANTUNES et al., 2008). Antunes et. al. (2008) comenta que a Departamentalização dos setores de apoio, o busca da produtividade a partir de ótimos locais são complementares ao entendimento dos conceitos taylorista.

A estrutura de gestão por disciplinas é portanto, tipicamente taylorista. Isso porque as respectivas ´disciplinas´ buscam o melhor arranjo e produção para a sua ´disciplina´ em específico, na maior parte das vezes, em detrimento de uma visão global e sistêmica do sistema produtivo. Adicionalmente, existe a adoção de um sistema de indicadores cujas métricas principais privilegiam o desempenho das ´disciplinas´.

Outro ponto relevante a considerar consiste no conceito de ´frente de trabalho´. Segundo a NR18, frente de trabalho pode ser definido como a: “área de trabalho móvel e temporária, onde se desenvolvem operações de apoio e execução de uma obra”. Adicionalmente, a NR18 define canteiro de obras como: “área de trabalho fixa e temporária, onde se desenvolvem operações de apoio e execução de uma obra”. (GUIA TRABALHISTA, 2017).

O DF3 exalta que:

Então a grande expressão que dava era a frente de trabalho, então o objetivo até ali era abrir frente de trabalho, quanto mais frente de trabalho eu abrisse mais gente eu colocava a trabalhar nesse negócio. Então não tinha nenhum conceito de engenharia de produção, por fluxo de produção e sim por obra, era o conceito de fazer obra. (DF3).

A cultura de canteiro de obra, típica das atividades de construção civil no Brasil, está ligada à execução de tarefas. Segundo o DENG, neste período histórico, o “Estaleiro era considerado canteiro de obra”. Mais amplamente até então “[...] Toda indústria naval ela sempre era concebida como canteiro de obras...”. Tendo como base esta concepção não existiria propriamente um ´posto de trabalho´, mas sim uma determinada frente de trabalho onde a alocação de recursos é baseada no conhecimento necessário de cada uma das disciplinas. Adicionalmente, existe uma dinâmica do sistema produtivo com foco na frequente mudança no local de trabalho. Daí deriva, segundo o diretor de engenharia, o fato de que: “[...] então não tem uma ideia de padronização e, assim, vamos atacando aonde é que é mais crítico”. (DENG).

A cultura técnica das frentes de trabalho, associada à estrutura organizacional por disciplinas, implica uma divisão das tarefas claramente estabelecida. Por exemplo, a ´disciplina´ de Elétrica realiza somente as operações referentes a seu escopo específico e claramente delimitada e suas frentes de trabalho se movimentam entre o cais, dique, pré-edificação e oficina. Porém, a estrutura de gestão é do tipo departamental com foco único nas atividades de escopo elétrico. Uma implicação relevante é que as ações de cada disciplina tendem a não serem utilizadas na devida sincronia para a construção do navio. Por exemplo, ao necessitar executar uma tarefa de acabamento na oficina, a disciplina de acabamento necessita movimentar seus equipamentos de solda, mesmo existindo diversas máquinas de solda na oficina.

Finalmente, a sincronização das diferentes frentes de trabalho visando cumprir um cronograma unificado é extremamente complexo. Isso tende a ocasionar baixa eficiência a utilização dos profissionais, muitos retrabalhos, atrasos e baixa produtividade global do pessoal.

À título de síntese crítica deste item, é essencial sinalizar que a estrutura verticalizada, completamente baseada nas disciplinas e seguindo a cultura técnica das frentes de trabalho adotada nesta etapa histórica do EAS, e típica dos Estaleiros brasileiros nas décadas de 80 e 90, constitui-se em uma evidência central e objetiva para caracterizar este período como diretamente associado ao paradigma e sistema taylorista/fordista com todas as suas implicações no âmbito da gestão, da produção e dos resultados econômico-financeiros obtidos. (ANTUNES, 1998).