Conceitualmente não existem grandes divergências sobre o que é estratégia de produção, ou estratégia de operações, ou ainda, estratégia de manufatura. Trata-se de um esforço sistêmico de alinhar os objetivos internos de produção com os interesses competitivos da empresa em relação ao seu mercado de atuação. Formalmente, a partir desse entendimento, a função de produção passa de um contexto passivo para um contexto ativo em relação ao cumprimento dos principais objetivos competitivos empresariais. Dentro dessa lógica, várias afirmativas são comuns quando da tentativa de conceituar estratégias de produção:
a) ações que direcionam a função de produção a contribuir para a competitividade e desempenho de longo prazo da empresa;
b) linha de ação capaz de apoiar a empresa na definição de um posicionamento competitivo sustentável frente aos concorrentes;
c) padrão de decisão nas principais áreas de operações da manufatura; d) esforço de alinhar a produção com objetivos e estratégias da empresa. A facilidade que se tem de encontrar na literatura pertinente um entendimento conceitual comum sobre estratégia de produção não é a mesma quando se quer tratar das suas abordagens. Talvez porque, por um lado, o tema tenha sido desenvolvido por diferentes abordagens, e por outro, conforme destacam Silva e Santos (2003), embora os fundamentos sobre a estratégia de produção tenha sido introduzidos no final da década de
1960, o aperfeiçoamento e implementação de técnicas ligadas a esta área ainda não se consolidaram.
Na tentativa de sistematizar essas abordagens, foram recuperadas duas classificações quanto às abordagens sobre estratégias de produção. Um primeiro grupo, de Voss (1995 apud Martins, 1999, p. 44) apresenta um conjunto de três abordagens consideradas como os novos paradigmas da estratégia da manufatura:
a) A abordagem de competição por meio da manufatura: defende que a empresa deve alinhar as capabilidades de manufatura com os fatores críticos de sucesso, as estratégias corporativa e de marketing e as demandas do mercado consumidor. Os fatores críticos de sucesso da empresa são aqueles critérios competitivos os quais ela dá prioridade para se qualificar a competir e a ganhar pedidos dos consumidores. Já o termo capabilidade de manufatura refere-se à habilidade da manufatura em priorizar esforços para lidar com o ambiente competitivo.
b) A abordagem das melhores práticas: parte do princípio de que a adoção dessas práticas levará a empresa a um desempenho superior. Essa abordagem é estimulada, particularmente, pelo desenvolvimento superior da indústria japonesa, pelo crescimento de abordagens como Benchmarking e o surgimento de prêmios da qualidade, tais como Prêmio Malcolm Baldrige e Prêmio Europeu da Qualidade1.
c) A abordagem de escolhas estratégicas na manufatura: busca de consistência interna e externa entre o contexto de negócios e produto e o conteúdo da estratégia de manufatura. Trata-se de uma abordagem contingencial - considerando as contingências existentes no ambiente externo (leis, regulamentações, concorrência, tecnologia, necessidades e expectativas dos consumidores etc.) e no ambiente interno em relação ao produto e à estrutura da empresa, deve ser buscada consistência entre a forma de competir e a forma de organizar e gerir a empresa.
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- Benchmarking: processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações entre processos e
práticas de companhia-a-companhia, não somente dos produtos e serviços, mas também das funções, dos métodos e das práticas em relação aos melhores valores mundiais. (ALMEIDA JÙNIOR, BARROS e MILANEZI, 2001).
- Prêmio Malcolm Baldrige: promovido pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos destina-se a premiar as melhores empresas industriais, de serviços, de pequenos negócios e, a partir de 1999, foram acrescentados educação e saúde. (PRÊMIOS DA QUALIDADE, 2008).
- Prêmio Europeu da Qualidade: outorgado anualmente aos expoentes mais bem sucedidos da administração da qualidade total na Europa Ocidental. O prêmio é atribuído a várias empresas que demonstram excelência na administração da qualidade, bem como em seu processo de melhoria continua. (PRÊMIOS DA QUALIDADE, 2008).
Um segundo grupo de classificações acerca do estudo sobre estratégias de produção, muito utilizado pela literatura, se apóia em dois campos: o conteúdo e o processo.
As abordagens de conteúdo tratam dos constituintes da estratégia de manufatura em duas categorias que serão descritas posteriormente na Seção 2.4: os objetivos da manufatura (ou dimensões competitivas) e as áreas de decisão (Pires, 1995); (Slack et al, 1997). Essas categorias referem-se às características usadas na busca de certos critérios de desempenho a perseguir. É sobre este enfoque que tem havido avanço teórico (CORRÊA e PROCHNO, 1998).
Ainda sobre o conteúdo Santos e Cyrne (2001) declaram que essa abordagem da estratégia de produção envolve as questões que determinarão as estratégias específicas que governam a tomada de decisões cotidianas da operação ou seja é seu conjunto de políticas, planos e comportamentos.
As abordagens de processo tratam da efetiva operacionalização da estratégia de produção, ou seja, da forma como a estratégia de produção é desenvolvida. Revendo as perspectivas de Skinner (1969) e Wheelwright (1978), Hayes e Wheelwright (1984), Antoniolli e Salles (2006) destacam que o processo de formulação da estratégia pode ser formalizado e depende do desdobramento da manufatura em um número de áreas de decisão, assim como da definição de critérios de desempenho quantificáveis para fazer com que os objetivos explícitos de manufatura sejam alcançados.
Considerando essa classificação de conteúdo e processo sobre as abordagens de estratégias de produção, Leong e Ward (1995 apud Martins 1999) defendem a estratégia de manufatura como uma plataforma para a melhoria da gestão de empresas de manufatura a partir de seis visões complementares:
Figura 3: Visões complementares da estratégia de produção. Fonte: Leong e Ward (1995 apud Martins 1999, p. 53).
Leong e Ward (1995 apud Martins 1999, p. 53) consideram que o entendimento dessas visões - os chamados seis Ps da estratégia de manufatura - formam uma base de referência para ajudar os pesquisadores da área a realizar diagnósticos nas empresas.
Fazendo uma relação das abordagens de conteúdo e processo da estratégia de produção com as visões complementares da estratégia de manufatura, expostas na Figura 3, tem-se que: padrão de ações, o portfólio de capabilidades e os programas de melhoria representam o conteúdo da estratégia de manufatura. Enquanto que o planejamento, a
Visão Descrição
Planejamento
Estratégia de manufatura como parte de um modelo de planejamento corporativo essencialmente hierárquico o qual assegura um acoplamento entre os objetivos e as ações da manufatura e aqueles mais amplos da organização.
Pró-atividade
A habilidade de um fabricante em antecipar novas tecnologias e novos processos de manufatura e implementar programas de longo prazo para adquirir capabilidades antes de precisar delas.
Padrão de ações
As decisões ou ações tomadas de um fabricante observadas num período de tempo nas nove categorias: capacidade, instalações, tecnologia do processo, integração vertical, planejamento e controle da produção, sistemas da qualidade, organização, força de trabalho e desenvolvimento de novos produtos.
Portfólio das capabilidades da
manufatura
O portfolio das capabilidades da manufatura reflete os esforços competitivos possuídos pela função manufatura e a importância relativa deles. Capabilidades de manufatura genéricas são: custo, qualidade, desempenho da entrega, flexibilidade e inovação
Programas de melhoria
O conjunto de ações estruturadas, dispostas no tempo e avaliadas que são implementadas para melhorar as capabilidades de manufatura da empresa como: programas de gestão da qualidade total, tecnologia de grupo, just-in- time etc. Programas que tipicamente envolvem uma ampla participação dos trabalhadores.
Medição do desempenho
Os meios sistemáticos pelos quais a manufatura é avaliada. Bons esquemas de medição de desempenho são alinhados com objetivos estratégicos da organização de tal modo que o comportamento que busca esses objetivos é reforçado. P ro ce ss o d a e st ra té g ia d e m an u fa tu ra C o n te ú d o d a e st ra té g ia d e m an u fa tu ra
pró-atividade e a medição de desempenho descrevem o processo da estratégia de manufatura.
Apesar da estratégia de manufatura ser considerada essencial para potencializar os resultados da base de operações e de haver várias abordagens para o desenvolvimento de tal estratégia funcional, muitos são os trabalhos que têm discutidos seus conceitos ou meta-frameworks sem, no entanto, apresentarem de que forma o desenvolvimento de uma estratégia de manufatura pode ser operacionalizado, ou seja, apresentam as variáveis e a lógica do processo de desenvolvimento de uma estratégia de manufatura, sem no entanto chegar ao nível de detalhe da operacionalização do processo (COSTA e RABECHINI JR, 2000); (SALLES, 1998).
Dessa forma, apesar da evolução de escritos sobre estratégia de produção, principalmente nos últimos dez anos, a abordagem de processo é um tema cujo avanço teórico é pouco desenvolvido. É nesse viés que se enquadra este estudo. A partir de uma descrição de abordagens sobre estratégias de produção e de uma análise criteriosa de seus conteúdos e processos, pretende-se chegar a uma contribuição qualitativa e quantitativa quanto ao seu processo de formulação e implementação. Essa análise será iniciada com a sistematização teórica apresentada nos itens que se seguem.
2.4 ABORDAGENS DE CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: O LEGADO