A FV é um dos mais importantes elementos nas empresas de sucesso (Churchill et al, 2000) por serem a ponte de ligação entre empresa e clientes. As equipas de vendas e os seus gestores constituem um forte investimento das empresas e definem em grande parte as fontes de receitas do negócio. Muitas empresas começam a compreender que alcançam melhores desempenhos das suas equipas tratando as suas FV como portfólio do investimento, que requerem diferentes tipos de atenção (Steenburgh e Ahearne, 2012). O vendedor realiza um trabalho com uma natureza única, com atividades e responsabilidades variadas, que lhe confere experiências diversas durante o ato da venda e a dualidade da função de representar a empresa junto do cliente, mas também representar o cliente junto da empresa, confere à função de vendedor, características
diferentes dos outros trabalhos (Stanton e Spiro, 2000).
Entendemos a FV como um grupo de indivíduos que têm a responsabilidade direta de estabelecer transações comerciais com clientes atuais ou potenciais cuja fonte de rendimentos mais acentuada provém através das vendas que efetua2.
A gestão da FV é normalmente da responsabilidade de uma Direção Comercial, tendo como atores diretos no terreno, os gestores de vendas. A atribuição de responsabilidades varia de organização consoante a dimensão da mesma.
Na nossa amostra do setor segurador temos os técnicos comerciais designados por Gestores ou comerciais como atores no terreno e os Gerentes como responsáveis dos centros de mediadores/balcões, estando sob a orientação direta do diretor comercial regional e/ou nacional. No setor farmacêutico temos os Delegados de Informação Médica (DIM), os diretores de zona e nacionais em que ambos têm uma ligação direta com os prescritores.
Fazem parte das tarefas e competências dos Gerentes um conjunto de áreas que vão desde a tomada decisão do recrutamento e seleção dos vendedores (técnicos comerciais) até ao acompanhamento direto no terreno a mediadores, passando pela gestão do balcão, que vai desde a definição das tarefas e funções dos assistentes comerciais, responsabilidades na assunção de riscos dos negócios até à formação técnico-comercial genérica dos colaboradores que integram o balcão.
Existem normalmente três momentos no desenvolvimento do trabalho dos gestores de vendas. O primeiro é aquele em que o gestor inicia com uma equipa nova, ou seja, entrada de “sangue novo”, o segundo momento é aquele em que trabalha com os colaboradores já existentes na organização e o terceiro trabalha concomitantemente com os dois anteriores. No primeiro caso, tem a vantagem de escolher os colaboradores e trabalhá-los à sua medida sempre de acordo com os objetivos da organização. No segundo caso, o gestor tem de se adaptar e ajustar as variadas funções, tarefas e responsabilidades. Nesta situação, a adaptabilidade à cultura, valores e missão da empresa é fundamental para que o espírito de equipa se desenvolva ou mantenha.
Obviamente que em todos os momentos tem sempre uma envolvente externa à equipa de vendas que influencia a atuação dos gestores de vendas.
2.3.1 Gestor de Vendas
Utilizamos a expressão “Gestor de Vendas” para denominar o profissional que, numa empresa, qualquer que seja a sua dimensão, realize efetivamente funções de Gestão de uma FV numa organização. Embora as competências de um gestor de vendas variem de empresa para empresa, podemos atribuir as seguintes:
• Desenvolver conhecimento do mercado, criando mecanismos para a obtenção de informação para a FV;
• Desenvolver conhecimento detalhado sobre cada cliente, a empresa do cliente e o setor de atividade da empresa do cliente;
• Promover um relacionamento profissional e de comprometimento com os vendedores, trabalhando em parceria com eles para a satisfação do cliente e para resultados lucrativos para a empresa onde trabalham;
• Aplicar ferramentas motivacionais flexíveis a uma FV normalmente híbrida, com objetivos diferentes e características distintas;
• Manter-se atualizado com as tecnologias mais avançadas que se aplique ao relacionamento vendedor-cliente, e promover a sua introdução na empresa;
• Trabalhar em estreita e leal colaboração com os restantes departamentos internos da Empresa, como membro construtivo da Equipa Corporativa com o objetivo da satisfação do cliente e dos resultados lucrativos para a Empresa;
• Procurar sempre exceder as expectativas do Cliente e proporcionar criação de valor ao relacionamento Vendedor-Cliente;
• Criar e motivar um ambiente flexível de aprendizagem e adaptação para todos.
A um gestor de vendas, obteremos classificações como Diretor de Vendas, Diretor Comercial, Chefe de Vendas, Chefe de Equipa de Vendas, entre outras.
Considera-se que o Gestor de Vendas não possuirá a abrangência de funções de um Diretor Comercial que, eventualmente, poderá estender as suas competências até à Gestão Logística (de entrada e de saída), aos serviços após a venda, frequentemente à Gestão de Marketing. Por outro lado, o Chefe de Vendas ou o Chefe de Equipa de Vendas admite competências que não ultrapassam a Gestão dos Profissionais de Vendas, estando impedido, funcionalmente, de decisões estratégicas de vendas, de decisões sobre a estratégia da Empresa perante o Mercado e os seus clientes.
Na nossa amostra do setor segurador encontramos o assistente comercial que tem funções de back office, o gestor de clientes com funções de front-office, o gerente, o diretor comercial, regional e nacional. No setor farmacêutico encontramos o delegado comercial, o diretor comercial e o diretor nacional.
O perfil e a atitude de um Gestor de Vendas perante a FV que dirige, orienta e motiva, e perante os Clientes que a sua Empresa serve, têm vindo a sofrer alterações significativas e duradouras. Acompanham, aliás, as tendências que temos vindo a caracterizar, que se refletem na atitude geral dos Vendedores.
O Gestor de Vendas em ambiente Hard Selling, caracterizado atrás, assumia uma atitude exigente para com os vendedores, controlando ativamente e obviamente o desempenho de cada um, as suas atividades e a forma como geriam o seu tempo. O objetivo seria o de maximizar as vendas no curto prazo, introduzindo pressão adicional sobre os Vendedores.
Em ambiente de Soft Selling, onde os objetivos da FV que dirige se orientam fundamentalmente para o relacionamento duradouro e lucrativo com clientes, a atitude do Gestor de Vendas muda radicalmente, assumindo claramente o perfil de um Líder de pessoas, orientando os vendedores através da colaboração, delegando competências, mantendo uma autoridade que emana da responsabilidade coletiva e individual.
2.3.2 A Atitude dos Vendedores
O vendedor de hoje deve acreditar fazer parte de uma equipa de pessoas de excelente qualidade profissional, determinada na concretização dos objetivos a que se propôs, bem dirigida, apoiada por uma Empresa eficiente, que promove uma boa imagem de si própria e dos produtos que oferece ao mercado.
No entanto, precisa de manter uma atitude pessoal positiva, que reflita uma autoconfiança alicerçada em bases seguras. Como é evidente, esta autoconfiança é apenas possível se o vendedor conhecer bem os seus produtos e a forma como a sua empresa os comercializa, para além de um domínio sólido de técnicas de venda.
De acordo com Tracy (1995), esse conhecimento, embora necessário, não é suficiente. A autoconfiança, ainda de acordo com este autor, só se desenvolve na presença de uma atitude mental positiva, na formação de metas e objetivos pessoais claros e assumidos, de uma forma equilibrada e orientada para o sucesso. Os passos fundamentais definidos por Tracy (1995) serão:
Assumir-se e ver-se a si próprio como um empresário, um profissional comprometido, isto é, aceitar a responsabilidade total pelas suas decisões e atitudes, sem as “desculpas” habituais para o insucesso como sendo a concorrência, conjuntura económica e a própria empresa entre outras;
Orientar-se para os resultados, planeando o seu esforço e o seu tempo, mantendo objetivos diários, mensais e anuais;
Assumir uma atitude de conselheiro e consultor para o cliente, propondo soluções;
Apostar continuadamente na formação, colhendo boas práticas, cultivando o conhecimento, refletido sobre o seu próprio desempenho;
Ser persistente, mesmo quando os resultados demoram a aparecer; Manter uma postura de integridade, conducente à credibilidade; Ser positivo, otimista e leal;
Estes passos fundamentais ajudam obviamente a superar problemas de natureza:
Profissional: o trabalho de vendas oferece frequentes frustrações, pois trabalham sozinhos, têm horários irregulares, é frequente estarem fora de casa, enfrentam concorrentes agressivos, sentem-se muitas vezes inferiorizados em relação aos clientes e, por vezes, perdem negócios após terem trabalhado arduamente para os obter;
Humana: a maioria das pessoas, profissionalmente, têm um rendimento abaixo das suas capacidades, acrescendo a ausência de incentivos adicionais, como ganhos financeiros ou reconhecimento social;
Pessoal: ocasionalmente os vendedores andam preocupados com problemas pessoais, como doença de um familiar, crise conjugal ou crise económica.