LOGISTICS

Uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo forte impacto que gera nos resultados, reside no planeamento da atividade de vendas.

Quando a equipa já se encontra rodada e em "velocidade de cruzeiro" o plano das atividades de venda deve ser concebido e estruturado entre setembro e novembro, no momento em que se prepara o plano de ação e o orçamento do ano subsequente.

Relativamente ao planeamento das atividades de venda, há que equacionar, sucessivamente, a definição de objetivos, o planeamento da atividade e o desenvolvimento periódico da performance dos vendedores.

2.7.1 A Definição de Objetivos

A definição de objetivos constitui um dos aspetos mais críticos do planeamento de vendas, porque se traduz na formulação de metas individuais e coletivas que constituem o referencial central do desempenho na atividade de vendas.

A definição de objetivos facilita ainda, num momento posterior, a deteção de desvios e a consequente análise por setor, por tipo de clientes, por vendedor ou por outra forma.

Em muitas empresas, a fixação de objetivos está articulada à componente variável da remuneração dos vendedores, tendo, por isso, forte repercussão na motivação da equipa de vendas.

A definição de objetivos deve ser construída através de um processo de reflexão que envolva toda a organização num movimento top - down - top.

Conquanto existam múltiplas abordagens conducentes à determinação de objetivos, há que destacar a seguinte metodologia pela sua facilidade de implementação:

1.° A Direção-Geral/Administração, em consequência das linhas de orientação estratégica da empresa, indica o valor global de vendas a atingir num determinado período, por área de negócio ou linha de produtos; poderá indicar igualmente as grandes linhas de execução do plano, como o timing de lançamento de novos produtos ou os valores globais atribuídos ao orçamento de marketing/comercial;

2.° A Direção Comercial discute esse valor com a Administração e/ou Direção-Geral, relacionando-o com o orçamento da direção, e reparte esse valor de vendas pelas suas chefias, e estas, por sua vez, pelas suas equipas de vendedores;

Por último, as chefias de vendas repartem os objetivos por vendedor de acordo com as vendas do setor, grupo de clientes ou tipo de produtos na área de intervenção desse vendedor. Este processo exige que as chefias conheçam as vendas da concorrência e as especificidades das zonas adstritas a cada vendedor.

Quando não existem dados fiáveis sobre as vendas da concorrência, as chefias poderão repartir o objetivo global atribuído à equipa por cada um dos vendedores, em função de critérios como a população, os rendimentos, o número de empresas de um setor, etc.

Segundo Salmon (1999), os objetivos devem ser “SMART”:

 Specific (específicos), ou seja, definirem objetivamente o que deve ser feito;

 Measurable (mensuráveis), ou seja, permitirem avaliar os resultados das suas

ações;

 Achievable (realizáveis), ou seja, serem simultaneamente realistas e alcançáveis;

 Relevant (relevantes), ou seja, apoiarem o essencial, quer da missão, quer das

metas da empresa.

 Time-bound (concretizáveis num determinado espaço de tempo), ou seja, terem

prazos para serem cumpridos.

As organizações divergem quanto ao método de definição de objetivos: umas são mais arbitrárias (top/down) e outras aceitam uma maior participação dos vendedores (bottom/up). Nas empresas do nosss estudo dos dois setores é aplicado mais o top/down.

2.7.2 O Planeamento

A necessidade de planear as atividades de venda, resulta do facto incontornável para as empresas de que não é possível controlar a vontade de compra dos clientes. Sendo assim, o esforço de gestão das equipas de vendas deve incidir nas atividades a montante da venda porque estas determinam forçosamente os resultados alcançados.

A atividade de vendas pode apresentar características de índole diversa. Algumas delas têm um impacto significativo sobre as vendas na quase totalidade das empresas, tais como: o número de visitas a realizar, a preparação dos contactos, a elaboração de propostas e a calendarização dos acompanhamentos a vendedores.

Há, contudo, outro tipo de atividades que são específicas à natureza de atuação de cada setor:

 O número de telefonemas e de marcação de entrevistas no setor segurador e farmacêutico;

 O número de demonstrações nos bens de equipamento;  O número de propostas nos equipamentos de escritório;

 O espaço e a posição ocupada nas prateleiras das lojas nas empresas produtoras de bens de grande consumo.

O planeamento das atividades de vendas deve ser acompanhado pelo estabelecimento de padrões de performance para o grupo de vendas, para que cada vendedor tenha uma ideia clara do que a empresa espera dele no âmbito da sua atividade diária.

2.7.3 As Atividades de Vendas

As atividades de vendas devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao vendedor autoavaliar a sua atividade e, simultaneamente, sirva ao responsável de vendas para acompanhar a evolução da atividade diária respetiva. Por outro lado, o sistema de informação permitirá efetuar a análise do desempenho regular da equipa e daí retirar conclusões sobre as medidas a tomar para incrementar os resultados.

Este sistema de informação deve integrar, no mínimo, os seguintes suportes básicos:

 Roteiro diário;  Ficha de cliente;

 Check-list de preparação de entrevista;

 Folha de levantamento de informações sobre a concorrência;  Relatório diário da atividade;

Finalmente, cabe referir que se torna fundamental que o gestor de vendas avalie continuamente as atividades dos vendedores. De nada serve estabelecer padrões de

performance se, de seguida, não existir uma verificação regular.