Uma atenção especial deve ser dada ao instrumento de avaliação que será utilizado no processo. Isto porque, mesmo considerando que há outras questões mais importantes em Avaliação de Desempenho, ele ainda é o maior alimentador de dados do sistema, se não o único, na grande maioria das organizações.
Pode-se dizer que o instrumento de avaliação tem por objetivo o de registrar os dados de desempenho do trabalho do indivíduo de forma a se verificar sua adequação ao desempenho previsto. Bergamini et Beraldo (1988, p. 132) dizem que
“dois elementos são necessariamente considerados nesse momento e devem convergir para o mesmo ponto: as características de trabalho em si e as possíveis variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo”.
Tomando-se isso, então, os instrumentos a serem utilizados poderão variar enormemente, tanto em forma quanto em conteúdo, não só dependendo da organização, mas também dentro das características do cargo ocupado.
Vale relembrar que a construção do instrumento de avaliação deverá ser guiado para que os dados coletados possam ser úteis na consecução dos objetivos propostos pelo sistema. Para tanto, é importante a observação de Bader et al. (2000) para que a avaliação ocorra somente sobre o que interessa à organização para aquele fim. Do contrário, ela corre o risco da ineficácia.
Esta posição é reforçada por Oberg (1990), o qual atribui à adequação da escolha com relação aos objetivos do sistema o sucesso do mesmo. Ou seja, a
prática da avaliação deverá estar de acordo com o seu propósito, sendo o instrumento de avaliação engrenagem fundamental desta prática.
Para que tais aspectos sejam observados, é mister que a organização esteja alerta ao fato de que normalmente os instrumentos focam no desempenho individual do cargo, como se fosse possível isolar tal fenômeno. Desta forma, esta limitação pode fazer com que o instrumento seja incapaz de efetivamente coletar os dados necessários à avaliação do desempenho. Assim, caberá à organização estar alerta a isso (Lenvinson, 1990b) e criar mecanismos para suplantar tal deficiência de informação.
Independente de qual seja o instrumento de avaliação, o mesmo deverá ser elaborado observando-se alguns critérios, condições sine qua non para que os indivíduos da organização o percebam como adequado para atingir os objetivos e propósitos aos quais se destina. Bergamini et Beraldo (1988) os apresentam como sendo a confiabilidade, validade, sensibilidade, objetividade e simplicidade.
No que tange à confiabilidade, é o critério que permite que, sob as mesmas condições, dois desempenhos semelhantes sejam medidos de forma semelhante.
A validade é o critério que está intimamente relacionado aos objetivos do sistema. Ou seja, o instrumento deve permitir, por exemplo, que indivíduos de desempenhos explicitamente melhores sejam assim classificados. É importante frisar, porém, que não basta verificar a validade do instrumento como um todo, mas também devem ser testados todos os seus itens.
O critério da sensibilidade é percebido pela capacidade do instrumento em discriminar as diferenças das pessoas que estão sendo avaliadas.
Já quanto à objetividade, pode-se dizer que um instrumento é objetivo quando ele consegue minimizar que as tendências do avaliador influenciem no resultado da avaliação.
Neste ponto, a fim de ressaltar a importância deste critério, toma-se emprestado um conceito de Economia Política, derivado do public choice. Monteiro (2000, p. 15) afirma que em Política Econômica é importante
“estabelecer um conjunto de regras que funcionem bem, independentemente de quais sejam os comportamentos individuais desses participantes [os participantes do jogo do governo representativo]”.
Assim, por analogia, pode-se dizer que é de suma importância que o instrumento de avaliação funcione bem, independente de quais sejam as tendências do avaliador. Se isso for conseguido e, acima de tudo, percebido pelos integrantes da organização, o próprio instrumento será visto como sendo mais confiável.
Esta posição também é adotada por Barbosa (2001, p. 34), quando ela diz que “é preciso fazer com que os processos avaliativos sejam os mais objetivos possíveis, no sentido de medir o mais exatamente possível o desempenho de cada um, sem distorções resultantes de interesses particulares ou da subjetividade dos avaliadores”.
Por fim, tem-se a simplicidade. As pessoas nas organizações certamente possuem outras tarefas além da de avaliar. Assim, seus tempos devem ser divididos de forma que possam arcar com todas as suas responsabilidades. Desta forma, um instrumento complexo pode gerar dúvidas, prejudicando a validade e a confiabilidade do instrumento, bem como reduzir a predisposição do avaliador para utilizá-lo, prejudicando o resultado da avaliação.
É importante que se observe que, na verdade, estes cinco critérios apresentados são interdependentes. Normalmente, o rigor na observância de um deles contribuirá para o aprimoramento dos demais.
Observados, então, os critérios balizadores para a elaboração do instrumento, tem-se os diversos tipos de instrumentos que podem ser utilizados.
Antes, porém, de serem apresentados os diversos tipos, é importante ressaltar que o método a ser utilizado deve ser construído de forma a se minimizar os “fatores que contribuem para uma deterioração da validade dos sistemas de Avaliação de Desempenho” (Almeida, 1996, p. 34). São eles o estereótipo, o efeito de halo, o erro de contraste, o erro de semelhança, o erro de primeira impressão e os fatores situacionais (Bergamini et Beraldo, 1988; Lucena, 1992; Pontes, 1999; Böhmerwald, 1999; Stoffel, 2000; Bader et al., 2000, Gillen, 2000; Coens et Jenkins, 2000).
O estereótipo deve ser entendido na semântica de sua palavra, ou seja, um juízo particular baseado numa falsa pressuposição sobre determinado grupo ao qual a pessoa pertença.
O efeito de halo é “a tendência para classificar uma pessoa uniformemente nos vários elementos componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global” (Almeida, p. 34).
O erro de contraste “ocorre quando o avaliador é influenciado por avaliações feitas anteriormente” (idem). Neste caso, tanto faz se são as avaliações passadas do indivíduo ou a avaliação de um outro indivíduo com o qual se compara o primeiro.
Quando o avaliador possui afinidades com o avaliado, quer seja por pertencerem a mesmos grupos sociais fora da organização ou por questões de gostos e valores, pode ocorrer o erro de semelhança. Ou seja, o avaliador pode ter a
noção de que, por exemplo, uma má avaliação deste indivíduo em questão signifique uma má auto-avaliação.
O erro de primeira impressão, como o próprio nome diz, é decorrente da primeira impressão que o avaliador tem do avaliado permanecer, independente do comportamento deste mudar ou não.
Por fim, os fatores situacionais são aqueles que podem contribuir para um enviesamento da avaliação. Por exemplo, características do avaliado que são irrelevantes para o desempenho são sobrevalorizadas, ou particularidades da organização que valorizam tais características individuais, independente da sua correlação com o desempenho.
Almeida (1996) faz uma divisão inicial dos instrumentos obedecendo a seguinte classificação: resultado de funções individuais, instrumentos tradicionais de atribuição de pontos, instrumentos de ordenação e instrumentos baseados em observação de comportamentos. A esta classificação segue-se uma nova divisão dentro de cada categoria supracitada.
Chiavenato (1999) já apresenta uma classificação mais simples, que englobam as classificações feitas por Almeida (1996), composta dos seguintes instrumentos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e incidentes críticos.
Classificações semelhantes também são apresentadas por Bergamini et Beraldo (1988), Lucena (1992) e Pontes (1999). Já Böhmerwald (1999) e Stoffel (2000) limitam-se a apresentar o instrumento julgado por eles como sendo o mais adequado.
Cabe agora, então, detalhar cada um dos instrumentos apresentados.
O Instrumento das Escalas Gráficas é “baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os graus de avaliação e nas colunas estão os graus de
avaliação do desempenho” (Chiavenato, 1999, p. 195). Podem ocorrer algumas variações, mas o cerne do instrumento permanece o mesmo.
Este instrumento possui alguns pontos positivos e outros negativos. São seus pontos positivos (Chiavenato, 1999, Bergamini et Beraldo, 1988 e Pontes, 1999):
- facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação, segundo as características mais valorizadas pela organização;
- simplicidade e facilidade de compreensão e de sua utilização; - visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; e - facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. São seus pontos negativos (idem):
- superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; - produz efeito de generalização (efeito de Halo);
- produz efeito tendência central;
- peca pela categorização e homogeneização das características individuais;
- limitação dos fatores de avaliação: funciona como sistema fechado; - rigidez e reducionismo no processo de avaliação;
- deixa dúvidas quanto às gradações utilizadas;
- dificulta o entendimento do feedback do resultado por parte do avaliado; e
- avalia apenas o desempenho passado.
A escolha forçada, também conhecida como frases descritivas, é o instrumento no qual são apresentados blocos de frases descritivas num formulário e o avaliador deve escolher aquela que mais se adequar ao comportamento do avaliado.
São os pontos positivos desse instrumento (Chiavenato, 1999 e Bergamini et Beraldo, 1988):
- evita o efeito de generalização (efeito de Halo) na avaliação, isso se forem misturadas as frases que apresentam as diversas gradações das características;
- evita o efeito tendência central;
- reduz a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; - apresenta maior precisão nos itens;
- ocasiona menos dúvidas no momento da avaliação e na compreensão de seu feedback; e
- requer menos treinamento dos avaliadores para sua aplicação. São seus pontos negativos (idem):
- complexidade no planejamento e na construção do instrumento, necessitando de maior tempo para o levantamento dos dados e para a implantação na organização;
- não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; e - não permite comparações.
O terceiro instrumento é o da pesquisa de campo, a qual consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação e o gerente do avaliado, os quais, conjuntamente, procedem à avaliação.
São seus pontos positivos (Chiavenato, 1999 e Pontes, 1999):
- envolve a responsabilidade de linha (o gerente avalia) e a função de staff (o DRH assessora) na avaliação de desempenho;
- permite planejamento de ações para o futuro, como o desenvolvimento profissional de cada um; e
- permite um diagnóstico padronizado do desempenho dos funcionários. São seus pontos negativos (idem):
- custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista; e - processo de avaliação lento e demorado.
Além dos pontos positivos e negativos, a eficácia deste instrumento dependerá muito da competência do staff para conduzir as entrevistas, bem como a própria relação entre o gerente e o staff e como as entrevistas serão conduzidas. Estes pontos tem relação com o que foi abordado anteriormente sobre a comunicação.
Por fim, o instrrumento dos incidentes críticos é aquele que se baseia no registro de “características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso)” (Chiavenato, p. 198).
São seus pontos positivos (Chiavenato, 1999 e Pontes, 1999): - calcado em fatos reais;
- enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; e
- instrumento de fácil montagem e fácil utilização. São seus pontos negativos (idem):
- não se preocupa com aspectos normais do desempenho;
- peca pela subjetividade, pois o conceito de incidente crítico pode diferir de pessoa para pessoa; e
- peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Donde sua tendenciosidade e parcialidade.
É importante frisar que os pontos positivos de cada instrumento só se transformarão em ganhos para a organização se a mesma estiver imbuída do objetivo de criar um ambiente propício para o desenvolvimento das pessoas, principalmente no que se refere à comunicação, participação e cooperação. Pelo mesmo motivo, ou pela combinação de distintos instrumentos, os pontos negativos de cada instrumento podem ser minimizados, já que cada um contempla indicações diferentes que servirão a objetivos e propósitos diferentes (Bader et al., 2000).
De qualquer forma, é importante também que se tenha em mente que por mais abrangentes e complementares que sejam os instrumentos utilizados, discretas diferenças de desempenho poderão não ser detectadas pelos mesmos, o que tem como conseqüência imediata a possibilidade de dois integrantes da organização terem a mesma avaliação, mas, de fato, possuírem desempenhos distintos. Com isso, então, a organização deverá atentar para que a avaliação de desempenho não acabe por se tornar um fim em si, resultando em futuras má decisões pelos dogmas assumidos de seus resultados.
Por fim, concluindo esta seção, é bom relembrar que
“deve-se ter bem claro que o sucesso da avaliação de desempenho bem como seu fracasso podem também ser determinados pela boa ou má qualidade do instrumento que se está colocando em uso, tendo esse aspecto tanta importância quanto os demais” (Bergamini et Beraldo, 1988, p. 167).