R ESULTS DISCUSSION

Todo este novo ambiente complexo e em rápida transformação traz conseqüências para a dinâmica interna das organizações. Conforme já dito, é por demais importante a compreensão das implicações para as organizações dos fenômenos que ocorrem na sociedade para que, antes de mais nada, elas sobrevivam.

Todavia, a tarefa de abordar as implicações da Pós-Modernidade para a Gestão das Organizações revela-se extremamente ardilosa. Em primeiro lugar porque, por se tratar de um fenômeno extremamente dinâmico, no qual uma série de interdependências estão envolvidas, qualquer alteração em uma das variáveis pode

mudar todo o quadro final, o que torna a análise um trabalho bastante complexo, se não meticuloso.

Além disso, a generalização pode se mostrar incapaz de atender às necessidades específicas das organizações, tanto pela questão do grande número de interdependências, quanto pelo caráter fragmentado do fenômeno, o que faz com que cada caso mereça uma análise particular. Por este motivo, então, é que se busca uma análise particular das implicações para o Exército Brasileiro na próxima seção.

Entretanto, a despeito das dificuldades apresentadas, algumas características comuns das implicações insinuam-se em meio as interdependências. Desta forma, longe de esgotar o assunto, estas características comuns serão apresentadas nesta seção.

Dejours (1997, p. 13) coloca que “todos os que trabalham [...] são pressionados a ter um certa concepção sobre o funcionamento do ser humano”, pressão essa que se revela ainda maior para os que ocupam cargo executivo, especialmente por serem os executivos aqueles sobre os quais recaem, entre outros, o dever de avaliar o desempenho de seus subornidados.

Entretanto, o que vem a ser concepção sobre o funcionamento do ser humano é uma questão tão fundamental quanto a própria pressão para que tal concepção seja criada. Dilema este que emerge da própria pós-modernidade.

Quando se busca identificar como a pós-modernidade reflete na gestão das organizações, mais especificamente nos recursos humanos, costuma-se evocar a dicotomia entre a gestão objetiva e subjetiva das pessoas na organização. Pois enquanto esta seria uma necessidade advinda com a pós-modernidade, aquela seria característica da gestão moderna.

Davel et Vergara (2001) apresentam a importância de se considerar os aspectos subjetivos na gestão de recursos humanos. Segundo eles (ibidem, p. 32), “como a subjetividade, normalmente, atrelada ao ‘ser’, tanto quanto a objetividade, normalmente, atrelada ao ‘ter’, merece atenção na gestão organizacional”. Especificando mais um pouco, tem-se que

“o modo ter (possuir) origina-se do fator biológico do desejo de sobrevivência, enquanto o modo ser (partilhar) é impulsionado pelas condições específicas da existência humana e pela necessidade inerente de ultrapassar o isolamento e socializar-se” (idem).

Ou seja, apesar de ambos estarem presentes na composição do ser humano, a visão mecanicista do homem que imperava até a época moderna fazia com que somente o aspecto objetivo da gestão das pessoas fosse considerado, ou, no máximo, que se destinasse uma posição secundária para a subjetividade.

A abordagem de Davel et Vergara (ibidem) tem a limitação de tratar a subjetividade e a objetividade na organização como dois opostos imiscíveis. Tratamento este que pode ser questionado. Afinal de contas, até que ponto um não define o outro?

Thompson et McHugh (1994) vêm justamente responder a este questionamento, quando apresentam que as diversas interações vividas pelas pessoas no trabalho vão construindo suas identidades. E, indo mais além, as diversas interações que ocorrem em contextos sociais distintos faz com que as pessoas acabem por desempenhar papéis distintos nesses respectivos contextos.

O grande mérito de Thompson et McHugh (idem) é o fato deles buscarem a convergência entre as abordagens psicológica e sociológica da gestão de pessoas. Tal convergência fica clara ao colocarem que

“personal, subjective identity consists of the meanings and images we have found to

represent us accurately in the past. Social identity, where it is different from the former, consists of the negotiated position between our personal identity and the meanings and images demanded of us in our current social context”1 (ibidem, p. 289-290).

Apesar do contexto social atual ser apresentado como o da pós-modernidade, não se pode esquecer que ele também é composto pelos contextos das organizações às quais o indivíduo pertence, tendo portanto, as interações indivíduo – organização um peso para a definição das implicações da pós-modernidade para a gestão.

Este tipo de interação faz emergir a real dicotomia que há, que pode ser constatada na imensa maioria, se não totalidade, das organizações: o homem pós- moderno amarrado à instituições modernas.

Neste contexto, em que a consciência social das pessoas as permite modificar as condições de existência (Beck, 1997b), sendo que as amarras modernas das instituições não permitem que as pessoas adquiram tal capacidade de forma plena (Lash, 1997b), é desenrolado um jogo no qual se contestam tradições, mas as organizações se defendem como se a contestação às tradições significasse uma contestação à própria insituição que as detém (Beck et al., 1997).

É plausível a especulação de que tal defesa, impossibilitada de separar a contestação às tradições da contestação às instituições, seja um reflexo das suas características modernas, a qual evocam o sujeito unificado e, portanto, a instituição unificada. Com isso, não conseguem elas distinguir, no discurso fragmentado

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“identidade subjetiva, pessoal, consiste dos significados e imagem que tenhamos encontrado para nos representar adequadamente no passado. Identidade social, que é diferente desta última, consiste da posição negociada entre nossa identidade pessoal e os significados e imagens demandadas de nós em nosso atual contexto social”.

daqueles que contestam, que uma contestação não obrigatoriamente implica na outra.

Tendo tal questão em mente, poderia parecer simples para as organizações evitar a ocorrência do conflito que emerge da tentativa de defesa das tradições. Ou talvez, diante da impossibilidade de evitar o conflito, que elas minimizassem os danos advindos dele.

Entretanto, as mudanças, os questionamentos e as contestações ocorrem silenciosamente (Beck, 1997a), dificultando ou impossibilitando a constatação das ocorrências. Ou ainda, quando constatadas, elas são analisadas sob os antigos prismas, trazendo como resultado da análise algo enviesado, de pouca serventia para que se lide com a questão.

Algo desta natureza pode acontecer com relação à postura da organização frente aos seus integrantes. Determinado comportamento observado poderá ser interpretado de forma distinta daquele qual seria o seu objetivo por parte das pessoas que o adotam, fazendo com que um eventual conflito organização- indivíduo, ao invés de resolvido, seja exacerbado.

Considerando que a natureza do social é dialética (Castro, 2002), as contestações passam a ser necessárias para que a mudança ocorra. Esta natureza dialética, porém, explicita a necessidade de se observar a dinâmica das forças que operam no interior da organização (contestação versus defesa) de forma que o resultado da dialética não seja destrutivo para a organização e que seja possível canalizá-la de forma que ela produza, ao menos, uma destruição criativa, tomando emprestado o termo de Schumpeter (1997).

Dialética esta que, também não se pode esquecer, será influenciada pelo papel exercido na lógica cultural da empresa pela cultura nacional na qual ela estiver

operando (Barbosa, 2001; Barros et Prates, 1997; Amado et al., 1994; Chanlat, 1999).

Uma forma de contestação das tradições é o questionamento das regras/normas da organização, muitas vezes também ligada à própria contestação de toda aquela “aura” conferida pela autoridade.

Há uma interdependência entre o sentido impessoal do termo e a pessoa que a detém. A organização que, normalmente, vê tudo como uma coisa unificada, também a vê assim. Desta forma, acaba criando normas e regras que não dissociam tais papéis. Por outro lado, os contestadores não somente vêem os papéis distintos como podem acabar tratando com deboche, ou outra denominação depreciativa qualquer, aqueles que perdem a “aura” da autoridade, ou seja, que insistem em agir da forma antiga mesmo quando a contestação já existe (Giddens, 1997).

Além disso, a rápida inovação com a qual as organizações se deparam, faz com que o trabalho seja intensivo no conhecimento e menos material. E a

“intensidade do conhecimento envolve necessariamente a reflexividade. E envolve a auto-reflexividade, pois o monitoramento heterônomo dos trabalhadores por regras é substituído pelo automonitoramento. Isso envolve (e implica) a ‘reflexidade estrutural’, pois o fato de as regras e os recursos (estes últimos incluindo os meios de produção) do chão-de-fábrica (shopfloor) não mais controlarem os trabalhadores torna-se objeto de reflexão da ação. Isto é, os agentes podem reformular e usar essas regras e recursos em uma variedade de combinações para, cronicamente, inovar” (Lash, 1997b, p. 146).

Neste caso, os sujeitos podem refomular as regras, na medida em que automonitoramento é a norma. Assim, a contestação dará lugar ao impulso inovador direcionado para a modificação das regras conforme direcionada pela reflexidade do grupo.

Entretanto, há um dicotomia entre a racionalidade instrumental ainda predominante nas organizações e a consciência de ruptura mais forte que sua vivência (Carvalho, 2002) e, no mesmo sentido que as amarras modernas impedem a plenitude da reflexidade (Lash,1997b), esta racionalidade instrumental aliada à reflexidade não plena, pode ter como conseqüência uma normatização de controle criada pelo grupo que se torne ainda mais instrumental e presa à estrutura moderna do que a existente previamente (Barker, 1993).

Se por um lado, a ocorrência deste controle estritamente moderno valida a observação da dicotomia que há entre a consciência de ruptura ser mais forte que a sua vivência nas organizações essencialmente instrumentais, por outro, demonstra que a reflexividade ainda pode ser considerada mais fraca que as estruturas que ela tenta transformar.

Uma possível justificativa para o predomínio das estruturas sobre a reflexividade, particularmente relativo ao caminho da excessiva normatização, pode ser derivada do fato de que todas essas mudanças, apesar de não acontecerem de modo totalmente incosciente, não chegam porém a ocorrer de modo inteiramente consciente nem de forma dirigida (Beck, 1997a).

Portanto, as organizações, ao adotarem grupos automonitorados, muitas vezes conseqüência das contestações ou da própria característica das atividades intensivas em conhecimento, se não cercarem o processo de desenvolvimento destes grupos com todo o cuidado, poderão acabar por ter resultados insatisfatórios, especialmente no que se refere ao desenvolvimento posterior das regras e, por fim, da própria inovação.

Por outro lado, como há uma característica de fluidez no pós-modernismo, as estruturas sociais, à medida que vão se adequando, moldam-se como estruturas de

informação e comunicação (Lash, 1997b). Neste rastro, seguindo a mesma premissa das mudanças não ocorrerem de forma consciente, tampouco de forma dirigida, as estruturas de informática criadas constumam trilhar o mesmo caminho de acirramento dos controles seguido pelos grupos automonitorados, com a vantagem deste tipo de controle ter a capacidade de ser praticamente invisível aos olhos dos integrantes da organização (Rosen et Baroudi, 1992).

A recorrência da questão do controle é devido ao fato de que normalmente o controle é percebido pelos integrantes da organização como sendo algo perverso. É provável que tal percepção se dê fundamentalmente porque o controle remete à organização burocrática, moderna em sua essência.

Além disso, segundo Motta et al. (1995), o controle burocrático gera uma série de tensões e problemas na organização. Ademais, com a complexidade do trabalho atual, o mesmo se mostra ineficaz no sentido de condução para a produção de bons resultados.

Assim, o controle social surge como alternativa, como um método mais eficaz, pois faz com que o controle deixe de ser algo externo e passe a ser algo interno. Para tal, “surge o simbolic manager, que utiliza símbolos, rituais, linguagem e outros elementos da cultura organizacional como forma de controle social na empresa” (ibidem, p. 120). Mesmo assim, pode ocorrer resistência, principalmente por parte da gerência média, contra essa estratégia simbólica levada a cabo pela organização.

A estratégia simbólica só é utilizada nas organizações intensivas em conhecimento, onde o trabalho intelectual é priorizado sobre o manual. Este fato traz algumas considerações. Primeiramente, quando o trabalho intelectual é priorizado, pressupõe-se que o nível de operação é detentor da tecnologia, considerando-se

aqui a tecnologia de produção do conhecimento. Segundo, quando a tecnologia é possuída pelo nível operacional, o controle externo torna-se difícil de ser exercido.

Com isso em mente, tem-se que as organizações verticalizadas, com controles exercidos pelos superiores são incapazes de atuar sobre a produção do conhecimento. Desta forma, como normalmente esta atividade não é singularmente individualizada, mas compartilhada por times, tem-se que o controle passa então a estar disseminado pela organização, mediante muitas vezes o poder de exclusão de um membro, mesmo que esta se processe exclusivamente no nível simbólico (Foucault, 1996).

Então, tem-se que o poder nos modelos de gestão de conhecimento é muitas vezes exercido simbolicamente, mas com tão grande eficácia nestes modelos quanto tinha o poder disciplinar na sociedade industrial.

Este simbolismo é principalmente exercido ao dar [restringir o] acesso, àqueles que trabalharem conforme o [aquém do] esperado, a objetos de desejo e/ou símbolos de status. (Sendo que no caso da restrição, tem-se uma espécie de violência simbólica).

Considerando que o trabalho também compreende o funcionamento do “tecido social e [d]as dinâmicas intersubjetivas indispensáveis à psicodinâmica do reconhecimento” (Dejours, 1997, p. 58), é reforçado que o caráter do controle social e as suas vertentes de punição e recompensa podem produzir profundos impactos na organização em todos os seus aspectos.

Mas o controle está também intimamente ligado à liderança, mais especificamente ao fato de que a natureza da liderança implica em controle direto ou indireto dos subordinados. Este é exercido conforme o estilo de liderança adotado, o

qual depende das expectativas da liderança com relação à resposta dos subordinados a ele (Johnson et Gill, 1993).

Isso também apresenta ligação com a questão da contestação às regras e à autoridade. Portanto, a liderança deve estar ciente de que a construção das suas expectativas com relação à resposta dos subordinados terá íntima ligação com como culturalmente são aceitos os diversos estilos.

Desta forma, pode-se perceber a formação da teia de intensa interdependência que se forma mediante a interação da cultura local, com todas as suas causas e implicações já apresentadas, com a questão do controle e agora da liderança.

Resumindo, todas as questões que implicam em mudanças na postura das pessoas no trabalho, e que também vão ter reflexos em como as organizações reagem à essas mudanças, vão ser fundamentais para que o processo de Avaliação de Desempenho adquira sua legitimidade junto aos integrantes da organização.

Afinal de contas, não se pode esquecer que a avaliação pode ser descrita como um processo que, de alguma forma, exerce um controle do desempenho, quer seja o objetivo do sistema o de desenvolvimento das pessoas ou o de premiação (vide seção 3.4 – Etapas da Avaliação de Desempenho).

Por outro lado, quem desempenha o papel de avaliador, normalmente a chefia, é a figura que distribui as recompensas e punições. E o estilo de liderança que esta resolver adotar impactará na validade do julgamento feito, também impactando na percepção, por parte dos demais integrantes da organização, da legitimidade do sistema.

Legimitidade esta que fica mais em xeque quando o papel da liderança é desvirtuado e o avaliador passa a utilizar o controle e a avaliação como elemento de coação ou “moeda de troca” com seus subordinados. É por isso que o controle

social emerge, e que a vigilância sobre os subordinados não pode ser visível (Carvalho et Alcadipani, 2001), o que faz reforçar a pertinência da existência dos grupos auto-monitorados.

Antes de finalizar esta seção cabe a observação de que, ao se falar das mudanças pelas quais a sociedade e, em conseqüência, a gestão vem passando, pode-se ter a falsa percepção de que, recentemente, de uma ora para outra, o homem percebeu sua alienação no trabalho – ou se percebeu amarrado à uma estrutura na qual ele não mais se sentia confortável – (conseqüência do choque entre a dialética da relação com o contexto social e sua prévia gestão puramente objetiva e todas as outras implicações já apresentadas) e, por conta disso, as empresas vêem-se hoje na necessidade por novas formas de gestão que atentem para os problemas identificados.

Aktouf (2001), ao fazer um breve histórico recente dos acontecimentos, demonstra não somente que os sinais de tais mudanças já vêm surgindo desde os anos 70, mais notavelmente, como também nos permite inferir as causas que levaram as novas técnicas administrativas a tomarem os caminhos que tomaram.

Conhecedoras das implicações da característica dialética do social, é mister que as organizações mantenham-se constantemente monitorando os sinais de mudanças emanados pelo ambiente no qual se inserem e que busquem identificar, dentro dos seus contextos sociais particulares, as implicações refletidas nas suas gestões.

Com isso, participando de forma ativa nos processos de mudanças, dando um direcionamento onde necessário e sabendo distinguir entre o que cada contestação visa atingir, as organizações têm condições tanto de sentir menos os efeitos

negativos dos processos de mudança, quanto de obter resultados que as possibilitem alavancarem-se com o resultado dos mesmos.