Há uma grande diferença entre motivação e satisfação (ARCHER, 1997). Motivação pode ser definida como a inclinação a tomar uma ação a partir de um motivo ou necessidade. A satisfação seria o sentimento após o atendimento desta necessidade. Para este autor, a motivação tem origem nas necessidades humanas e não do que satisfaz essas necessidades. Dessa forma, a motivação nasce no íntimo da pessoa e não no meio ambiente (ARCHER, 1997; BERGAMINI, 1997; CODA, 1997). Sendo assim, uma pessoa não pode motivar outra e, quando se assume que a motivação pode vir no meio externo, confunde-se motivação com condicionamento (BERGAMINI, 1997).
O que se consegue fazer é satisfazer a necessidade e não criá-la no indivíduo. Para Vergara (2000), a motivação é um processo intrínseco, ou seja, está no interior de cada pessoa. Mas, pode ser provocada por meio de estímulos, como desafiando as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência ou estimulando as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. Esta mesma idéia é compartilhada por Lawler III (1997), que afirmou que os indivíduos podem ser motivados tanto por recompensas extrínsecas, como salários, quanto por intrínsecas, como sentimento de realização e de competência. Os indivíduos têm necessidade de experimentar sentimentos de competência, de eficácia e de realização em suas vidas (LAWLER III, 1997).
O intelecto recebe a energia da necessidade, escolhe e assimila energias provenientes de várias necessidades. Assim, ele determina prioridades de acordo com os níveis de energia, sendo que a necessidade que apresentar o mais alto nível de energia será considerada a necessidade que apresente o menor grau de satisfação (ARCHER, 1997) e essa é sentida por todo o indivíduo e não apenas por parte dele (MASLOW, 1970). Chiavenato (1983 apud PEREIRA, 2001) apresentou um ciclo que representa a motivação como sendo um comportamento causado por uma necessidade, buscando satisfazê-la (Figura 3). Assim, segundo Meyerson (apud MASLOW, 2000), “se não lidarmos com o funcionário como um todo, ou com a vida do funcionário, estamos lidando somente com parte do poder ou da criatividade da pessoa”.
Ciclo motivacional
Barreira
Figura 3 - Ciclo motivacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1983 apud PEREIRA, 2001)
A satisfação pode advir do próprio intelecto, mas muitas vezes há a necessidade de buscar no meio ambiente, fatores de satisfação para determinada necessidade. Qualquer coisa que frustre a satisfação desta necessidade, tanto vinda do intelecto quanto do meio ambiente, é considerada fator de contra-satisfação. Além disso, segundo Herzberg (1997), os fatores que podem levar à satisfação no trabalho são independentes e distintos dos que conduz à insatisfação, sendo que, em decorrência disto, satisfação e insatisfação não são considerados antagônicos. A satisfação no trabalho pode ser representada pelo reconhecimento, segurança no trabalho, bons relacionamentos com companheiros de trabalho, compensação e boas condições de trabalho, entre outros (BITSCH, 2006).
Dessa forma, a tarefa do proprietário/gerente não é motivar os funcionários, mas induzir comportamentos positivos por parte deles. Não é a presença ou ausência de motivação que determina se o comportamento será positivo ou negativo e sim o grau de satisfação ou contra-satisfação da necessidade. Segundo Maslow e McGregor (apud ARCHER, 1997) e Chiavenato (1997), uma necessidade satisfeita não motiva mais
comportamento, ou seja, as necessidades dos indivíduos não são estáticas, uma vez que sempre estão mudando (AGHAZADEH, 1999). Dessa forma, a conduta motivacional é formada por três elementos, sendo eles: uma carência ou necessidade interna, um comportamento de busca e o oferecimento do fator de satisfação (BERGAMINI, 1997).
Regularmente os produtores consideram que a satisfação dos funcionários é alcançada com salários, sentimento de estabilidade no trabalho e promoções (PORTER, 1993). No entanto, algumas vezes os funcionários apenas estão preocupados com a apreciação do trabalho, participação nas decisões e o entendimento de problemas pessoais, ou seja, a questão financeira não é a questão principal de satisfação no emprego. Para Archer (1997), a indução de um comportamento positivo se torna mais fácil se houver a compreensão do relacionamento entre motivação, satisfação e comportamento. Dessa forma, a empresa se beneficia quando possui funcionários treinados, motivados e comprometidos com os objetivos e metas do negócio (MICHAEL; LESCHINSKY, 2003). Não obstante, quando as perspectivas dos proprietários/gerentes e funcionários são diferentes, conflitos podem ocorrer (PORTER, 1993). Além disso, há uma percepção de que poucas empresas demonstram preocupação em pesquisar entre os funcionários se há um equilíbrio entre o que eles trazem para a empresa e o que lhes é oferecido em troca (CODA, 1997).
Assim sendo, os proprietários devem usar a combinação certa para que os funcionários tenham o desempenho desejado (MALONEY, 1992 apud PORTER, 1993). Para Holtz e Best (1969 apud PORTER, 1993), os proprietários deveriam ter algumas atitudes quando estivessem gerenciando pessoas. Primeiramente, os funcionários devem se avaliados e comunicados sobre seu desempenho. Além disso, deve-se determinar o que se espera dos funcionários e deixá-los participar das decisões ou aceitar sugestões. O reconhecimento é outro aspecto considerado importante quando se trata da gestão de pessoas, assim como expressar agradecimento ao término de uma tarefa. Ao mesmo tempo, dizer a razão das decisões para os funcionários é significante, uma vez que estes enxergam o trabalho sobre outra perspectiva. Fazer uso das habilidades é outro ponto que deve ser considerado, já que as pessoas que fazem
o que gostam executam melhor as tarefas. O treinamento e desenvolvimento das habilidades dos funcionários auxiliam no desempenho da performance desejada. Dessa maneira, há várias práticas que deveriam ser consideradas pelos proprietários ou administradores para atender as necessidades dos funcionários, ou seja, deixá-los satisfeitos e felizes.
Vergara (2000) explicou que quando uma pessoa realiza um trabalho, seja ele qual for, coloca nele seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separariam. Com esse raciocínio, o trabalho pertence à pessoa que nele coloca seu esforço. Adicionalmente, seria natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Sendo assim, ele buscaria a recompensa por determinado esforço feito. Segundo esta mesma autora quando esse reconhecimento não acontecia, dava-se a frustração, o vazio, e o ser humano teria dificuldade de experimentar o vazio. Então, ele iria buscar preenchê-lo por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, seriam inconscientes.
Dessa forma, a insatisfação no trabalho pode levar à conseqüências ruins, como problemas de saúde, baixa produtividade, stress, além da dificuldade de implantação de programas de qualidade (CODA, 1997). Além disso, segundo Erez (1997 apud TAMAYO; PASCHOAL, 2003), quando os funcionários estão insatisfeitos com seus trabalhos, não apresentam disposição para se dedicar ao trabalho. Para alcançar a agilidade requerida no mundo contemporâneo, as empresas necessitam de pessoas motivadas capazes de se comprometerem com o alcance dos resultados desejados pela empresa, ao mesmo tempo em que poderiam satisfazer suas necessidades mais fundamentais como seres humanos, ou seja, a motivação no trabalho deve atrelar os interesses da organização aos interesses dos funcionários (VERGARA, 2000; TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
Há a necessidade de se ter muita sensibilidade quando se trabalha com pessoas motivadas, uma vez que os indivíduos possuem necessidades diferentes e variabilidade entre os estados de carência (BERGAMINI, 1997; MELO, 2002) e situação, como causas, efeitos e manifestação (AGUIAR, 2001). A diferença de motivação entre as pessoas ocorre porque estas têm diferentes valores, necessidades, interesses, organização familiar, formação cultural e profissional, enfim, histórias de vida diferentes
que condicionam suas motivações (VERGARA, 2000). O primeiro passo para a motivação das pessoas é ter sensibilidade para identificar o que seus funcionários desejam (AGHAZADEH, 1999) e compreender e aceitar as diferenças existentes entre eles (VERGARA, 2000). Segundo Maslow (1970, p.24), “Uma teoria motivacional válida deveria assumir que a motivação é constante, sem término, flutuante e complexa”.
Além disso, os indivíduos devem ser encarados como um todo, funcionando de forma integrada (MASLOW, 1970) e, da mesma forma, a estrutura social e todo o grupo podem ser influenciados pela motivação dos componentes do grupo (ARONOFF, 1970). Mesmo tendo todo o conhecimento de motivação e suas aplicações, um dos grandes desafios das empresas ainda é a motivação humana para o trabalho (CODA, 1997).
Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade seriam sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas (Anônimo). Dessa forma, o homem frustrado estaria tão doente quanto o homem desnutrido. Portanto, a empresa deve preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que, aqueles que não possuírem a oportunidade de interagir e obter valorização profissional poderão mostrar-se insatisfeitos, ainda que disponham de excelente remuneração. Para Lawler III (1997), a satisfação do indivíduo seria uma conseqüência do desempenho, sendo este influenciado por todos os tipos de recompensas.
Encontrar um significado para o trabalho motivaria o funcionário a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais (VERGARA, 2000). A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera. A questão da motivação já vem sendo estudada há muito tempo e vários problemas relacionados à ela foram encontrados. Um dos problemas encontrado por Entwistle (1978) foi o fato dos gerentes não entenderem motivação, dificultando a compreensão e percepção sobre as necessidades dos funcionários, dificultando, dessa forma, o relacionamento no trabalho. Além disso, há a relutância em perceber que pensamentos e teorias estão se modificando juntamente com mundo exigindo, dessa maneira, novas formas de
interpretar e entender as reações, necessidades e relacionamentos humanos. Atrelado a isso, há a conduta das pessoas em não se esforçar para tentar entender as motivações e trabalhar em cima disso, uma vez que, normalmente, prezam pelas práticas mais fáceis.