Intralymfatisk administrasjon (ILIT)

Como referimos, as entrevistas abordaram especificamente as questões de investigação. Algum do resultado dessas entrevistas ficou patente nos pontos anteriores (quatro e cinco) que incidiram sobre a análise a ambas as indústrias de moldes, objecto deste estudo.

Todavia, no que toca a estratégias e competências essenciais para o sucesso, no caso português, foi-se um pouco mais longe procurando testar as conclusões das entrevistas, triangulando a informação recolhida.

Desta forma, o conjunto de informação recolhida nas entrevistas foi utilizado para a construção de um questionário40.

Ele foi dividido em 17 questões divididas em 4 partes:

Parte 1 – Caracterização da empresa, contendo variáveis: 1. Anos de Existência

2. Volume de Facturação em 2003 3. Percentagem de Exportação 4. Principais mercados servidos 5. Principais Clientes

6. Nº de trabalhadores 7. Resultado da empresa

As primeiras seis variáveis tinham como objectivo caracterizar a amostra. O ponto sete foi utilizado para avaliar o desempenho/sucesso de cada inquirido. Esta medida do sucesso é extremamente relevante, no sentido de podermos verificar quais as empresas que possuem uma posição única em comparação com os seus concorrentes (no fundo “vantagem competitiva”), que se traduz num melhor índice de desempenho, e por outro lado, associar este desempenho ao conjunto de competências que caracteriza um grupo de empresas.

Barney (1997), sugere que o desempenho pode ser medido utilizando quatro alternativas: sobrevivência da organização, medidas contabilísticas, medidas de satisfação de stakeholders e estimativas de valor actualizado. As mais populares são as medidas contabilísticas e as estimativas do valor actualizado (Barney, 1997).

Seguimos neste estudo uma aproximação múltipla, com um conjunto de indicadores diferenciados que não o lucro. O objectivo foi percepcionar o sucesso da empresa, não apenas pelos tradicionais indicadores financeiros, mas repensá-lo através das várias opções e objectivos que as empresas podem ter (muitas vezes as empresas privilegiam o crescimento ou a resposta aos concorrentes em detrimento dos lucros, outras vezes, dadas as exigências dos accionistas, privilegiam a rentabilidade e outras ainda preferem privilegiar o crescimento futuro)41.

Assim, através de uma escala de Likert foi avaliada a posição que cada empresa pensava ter face a: Liderança do sector, Lucro, Crescimento dos lucros, Crescimento das vendas, Rendibilidade líquida dos activos, Rendibilidade líquida das vendas e Resposta geral aos concorrentes. No fundo, temos o primeiro indicador que traduz a posição da empresa (se é ou não um dos principais actores do mercado) e o último que nos diz se a empresa consegue responder a novos desafios do mercado, o Lucro, a Rendibilidade líquida dos activos e das vendas que traduzem a eficiência operacional e as margens que pratica e o Crescimento das vendas e dos lucros traduzem a evolução recente da empresa.

Parte 2 – Estrutura Interna: 8. Estrutura de Pessoal

9. Contratação de Economistas Externos 10. Sistema de Contabilidade Analítica 11. Formação

12. Investimento

13. Colaboração com entidades externas

Este conjunto de variáveis procurou evidenciar a estrutura da empresa. Um dos objectivos era conhecer a estrutura de pessoal, evidenciando a predominância ou não de certos tipos de formação em diversas áreas da empresa.

A “Contratação de economistas externos” e o “Sistema de contabilidade analítica” são variáveis que foram incluídas com o objectivo de caracterizar a complexidade interna da empresa.

41

Para esta formulação foi seguida a brilhante discussão de Devinney et al. (2004), sobre as medidas do desempenho organizacional.

A “Formação” e “Investimento” são na verdade questões com variáveis múltiplas, cujos campos resultam dos dados recolhidos em entrevistas e visaram analisar as práticas de formação e investimento num passado recente. Por outro lado, estas variáveis permitem aferir qual a importância da formação em alguns campos e do investimento, que poderão constituir, segundo a literatura, prováveis fontes de inovação.

A “Colaboração com entidades” é um campo relevante para descobrir as relações na indústria de moldes e a influência das redes de conhecimento no sucesso desta (e mais uma vez, uma inferência sobre as prováveis fontes de inovação).

Parte 3 – Evolução Recente 14. Factores de crescimento 15. Evolução futura

16. Perspectivas

17. Ameaças e Oportunidades

As questões constantes desta parte do questionário decompõem-se em diversas variáveis.

“Factores de crescimento” e “Evolução Futura”, são questões que incluem uma série de variáveis que resultam da análise das conclusões retiradas nas entrevistas e que desta forma tentámos validar.

“Nos Factores de crescimento/sucesso” procurou-se identificar alguns dos pontos que os empresários presumem estar na base do seu sucesso. Ora, esses pontos serão posteriormente analisados procurando identificar as competências inerentes a cada um. No fundo, seguindo a concepção de Pralahad e Hamel, considerando competências como conjuntos de aptidões e de tecnologias que permitem à empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, procurámos identificar quais os factores/conjuntos de factores (as tais estratégias e recursos) que parecem estar na base do sucesso da indústria. Sublinhamos aspectos ligados ao marketing e à organização, a capacidade aprendizagem (através da formação ou através do simples fazer – learning by doing), a colaboração (com clientes ou com instituições do sector), a capacidade de compreender e utilizar de forma atempada novas tecnologias de fabrico, as capacidades de avanço da cadeia de valor, de interpretação dos desejos do cliente, a integração de conhecimentos locais, que foram referidos no decorrer das entrevistas.

“Evolução Futura”, procura avaliar a mudança nesse padrão de competências, bem como as estratégias subjacentes a essa mudança.

“Perspectivas” permitiu medir as reacções para o futuro e ameaças e oportunidades permitiram a construção de uma análise de Ameças e Oportunidades para o sector.

As respostas para as variáveis das questões múltiplas 11, 12, 14, 15 foram expressas em termos de escala “Likert” onde cada respondente deveria indicar sua percepção quanto à questão, na sua empresa.

Após concluído, o questionário foi sujeito a um pré-teste. A amostra do pré- teste foi obtida entre um grupo de três pessoas e teve como critério a inclusão de participantes com profundo conhecimento do sector.

Após a correcção de alguns pontos, o questionário foi enviado para todos os associados da CEFAMOL. As formas de envio escolhidas foram o correio electrónico e a via postal. Este envio decorreu em Outubro de 2004, todavia mais tarde aconteceram três reenvios, por correio electrónico, de uma versão em html do questionário, que permitia resposta automática (nos meses de Novembro e Dezembro de 2004 e ainda Fevereiro de 2005).