Interaktive kontrollsystemer

En av hovedutfordringene som må løses for å oppnå god styring er balansen mellom kreativ innovasjon og god og stabil måloppnåelse (Simons, 1995). Gode ledere må se etter forstyrrende utfordringer som kan true organisasjonen og krever endringer i hvordan

organisasjonsstrukturen konfigureres, kapabilitetene settes sammen og som krever videreutvikling av, og muligens endringer i, produktporteføljen (Simons, 1995). Der diagnostiske kontrollsystemer begrenser søk etter nye muligheter og innovasjon for å sikre forutsigbar måloppnåelse, finnes det andre kontrollsystemer som derimot stimulerer til søk og læring for å svare til de muligheter og trusler organisasjonen står overfor (Simons, 1995).

I motsetning til diagnostiske systemer hvor formålet er å overvåke passivt for så å korrigere når det har oppstått avvik fra den forhåndssatte planen, er formålet med interaktive systemer at ledelsen aktivt skal overvåke et område, samt få med seg resten av organisasjonen i jakten på trusler og muligheter (Simons, 1995). Simons (1995) viser til at organisasjoner velger seg ett eller et par diagnostiske systemer som de bruker interaktivt. Valget bør være basert på de strategiske usikkerhetene, som igjen bygger på den valgte strategien (Simons, 1995).

Simons (1991; 1995) definerer 4 karakteristikker som gjør seg gjeldende når et styringssystem brukes interaktivt: For det første må informasjonen generert av systemet være et viktig og tilbakevendende agendapunkt for toppledelsen (Simons, 1995). For det andre er det slik at interaktive kontrollsystemer krever hyppig og jevnlig oppmerksomhet fra operasjonelle ledere på alle nivåer i organisasjonen, ikke bare blant stabsfunksjonene (Simons, 1995). For det tredje må den informasjonen og de data kontrollsystemet generer tolkes og diskuteres i møter ansikt til ansikt mellom ledere og underordnede og kollegaer (Simons, 1995). Til slutt pekes det på at systemet må være en tilrettelegger for, og er helt avhengig av, en kontinuerlig utfordring av og debatt om de underliggende forutsetninger, inputdata og handlingsplaner (Simons, 1991;

1995).

Simons (1995) legger også frem fem forutsetninger for at et kontrollsystem skal kunne brukes interaktivt. For det første viser Simons (1995) til at for å bli brukt interaktivt må kontrollsystemet jevnlig skape nye prognoser for fremtiden basert på det oppdaterte informasjonsgrunnlaget. Grunnen er at interaktiv bruk fokuserer oppmerksomheten på endringer og hvorfor endringene har forekommet (Simons, 1995). Det for å se endringer i forutsetninger som vil påvirke evnen til å leve opp til strategien på sikt, fremfor å analysere tilbakeskuende avvik slik de diagnostiske systemene gjør (Simons, 1995).

For det andre viser Simons (1995) til at for å kunne benyttes interaktivt må informasjonen i kontrollsystemet være enkel å forstå. Det er mange aktører som skal forholde seg til hele eller deler av informasjonen, og fokuset må ligge på å finne årsakene og implikasjonene, ikke

hvordan dataene er satt sammen (Simons, 1995). Dersom informasjonen er vanskelig å forstå vil ikke lederne ha tillit til sin forståelse av de underliggende data (Simons, 1995). For det tredje må kontrollsystemet ikke kun utelukkende benyttes av toppledelsen, men også av ledere på andre nivåer i organisasjonen (Simons, 1995). Systemet må ansees som nyttig og brukes blant et bredt spekter av deltakere for å kunne bidra til, og forsterke eksisterende, søkeaktiviteter (Simons, 1995).

For det fjerde må kontrollsystemet føre til reviderte handlingsplaner hvis det skal benyttes interaktivt (Simons, 1995). Diskusjonene rundt virkninger og årsaker må lede ut i en diskusjon rundt tiltak og hvordan organisasjoner kan handle for å motvirke trusler og utnytte muligheter (Simons, 1995).

Som den femte og siste forutsetningen peker Simons (1995) på det han omtaler som et kritisk element. Kontrollsystemet som brukes interaktivt må samle og generere informasjon som relaterer seg til effektene av de strategiske usikkerhetene knyttet til selskapets strategi. Da de strategiske usikkerhetene er unike for hver enkelt organisasjon vil valget av riktig kontrollsystem å bruke interaktivt avhenge av den enkelte organisasjons mer eller mindre unike kombinasjon av strategiske usikkerheter (Simons, 1995). Simons (1995) hevder at i høyt regulerte industrier må en holde øye med den offentlige oppfatningen av organisasjonen da mulig politisk press og regulatoriske endringer kan føre til store omveltninger for organisasjonen (Simons, 1995). Det vil da være viktig at organisasjonen bruker systemer som samler data for å forstå, og om mulig påvirke, de komplekse sosiale, politiske og tekniske omgivelsene til selskapet (Simons, 1995).

Ifølge Simons (1995) brukes stort sett kun ett system interaktivt om gangen. Simons (1995) identifiserer tre årsaker: For det første er det kostbart, da hovedsakelig med tanke på alternativkostnaden til andre oppgaver som ikke kan gjøres da interaktive kontrollsystemer tar tid å følge opp og krever nærmest konstant oppmerksomhet (Simons, 1995). For det andre har ledere kognitive begrensninger, og med det begrenset evne til å prosessere store mengder ulik informasjon (Simons, 1995). For det tredje er en viktig del av interaktive kontrollsystemer å stimulere til læring og eksperimentering (Simons, 1995). Hvis det er for mange slike systemer kan fokus lett mistes og de ønskede resultatene vil ikke oppnås (Simons, 1995).

For at systemet virkelig skal være interaktivt må det ifølge Simons (1995) være knyttet til en belønningsstruktur. Subjektive belønninger må brukes siden det er ønskelig å belønne

oppførsel og ikke nødvendigvis resultat, som igjen vil være vanskelig å spesifisere ex ante samt å måle ex post (Simons, 1995). Å belønne bidrag fremfor resultat stimulerer til organisatorisk læring (Simons, 1995). Da vil også de ansatte etterstrebe synliggjøring av sin innsats, som ellers er vanskelig å identifisere for ledelsen (Simons, 1995). For at den subjektive vurderingen skal ha legitimitet i organisasjonen krever det ledere med intim forretnings-, selskaps- og industriforståelse (Simons, 1995). Det bidrar også til at diskusjonene i ledergrupper og mellom ledere og ansatte, som er ett av kjerneelementene i interaktive kontrollsystemer, blir mer verdifulle (Simons, 1995). Simons (1995) peker også på viktigheten av ikke-monetær belønning i form av annerkjennelse og skryt. Videre peker Simons (1995) på viktigheten av en kultur som åpner for konstruktiv kritikk og debatt. Effektive ledere må belønne de som er villige til å ha avvikende meninger, ta personlig risiko i diskusjoner, dele informasjon og foreslå nye ideer (Simons, 1995).

Stabens rolle blir annerledes i interaktive systemer enn i diagnostiske (Simons, 1995). Her vil den først og fremst fungere som tilrettelegger for at ledelsen kan ha gode diskusjoner internt og med de operative linjelederne (Simons, 1995). Jobben blir da å hjelpe til med innsamling av data, sortering og distribusjon og tilrettelegging av møter (Simons, 1995). Målet til staben blir da å holde systemet enkelt å bruke for de operative lederne slik at de faktisk bruker systemet gjennom ulike deler av organisasjonen (Simons, 1995).