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2.4 INTEGRASJON INNENFOR
Dentro do contexto de reformas, o que se entende pela Nova Administração Pública - NAP
(New Public Management – NPM) é o movimento ideológico que buscou uma aproximação
do modelo de gestão do setor público ao já praticado pelo setor privado. Tentou-se, assim, a
substituição do modelo burocrático, já condenado à época como excessivamente rígido,
centralizado, voltado apenas para o cumprimento do regimento legal e avaliado somente
nesses aspectos, para um novo paradigma, no qual se valorizasse o aumento da poupança,
ganhos constantes de eficiência, a descentralização dos controles gerenciais no sentido de
maior autonomia, responsabilização e flexibilização de procedimentos, uma preocupação
maior da burocracia em atender as demandas dos cidadãos, permitindo uma orientação para
resultados, além de maior transparência na realização do gasto (POLLITT; BOUCKAERT,
2011; REZENDE, 2002). Os países de maior destaque na implantação e desenvolvimento da
NAP são Austrália, Canadá, Estados Unidos, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido
(POLLITT; BOUCKAERT, 2011).
De acordo com Hood (1991), a origem da NAP pode ser atribuída ao casamento de duas
correntes ideológicas distintas. A primeira vertente é a nova economia institucional, a qual
surgiu no pós-Segunda Guerra Mundial, tendo como bases as Teorias da Escolha Pública
(Public Choice), dos Custos de Transação (Transactions Costs Theory) e do Agente-Principal
(Principal-agent Theory). Essa corrente ideológica trouxe para a NAP um caráter de
contestação da situação vigente, um olhar mais dedicado à escolha do usuário, necessidade de
transparência dos agentes públicos e a disseminação da importância de se criar uma estrutura
de incentivos para contrabalançar a assimetria informacional (HOOD, 1991).
A segunda vertente ideológica é justamente a que, na época, destacava-se no campo da
administração, dentro do movimento da administração científica, o gerencialismo. Essa
corrente de pensamento incorporou, nas bases da NAP, os conceitos de gestão profissional,
supremacia da expertise técnica, discricionariedade dos gestores para atingirem resultados,
necessidade de melhora do desempenho organizacional, baseada na introdução de uma cultura
gerencial apropriada e um monitoramento ativo dos indicadores da produção, bem como
atividades de correção de rumo, paralelas às atividades de execução (HOOD, 1991).
O movimento gerencialista ganhou força no setor público após diversos estudos que tentaram
identificar quais as falhas críticas de gestão, praticadas pela burocracia e que poderiam ser
aprimoradas com as “melhores práticas” do setor privado. Dentre esses diagnósticos, um que
merece destaque, segundo Ferlie et al. (1999), foi o encomendado na década de 80 pela gestão
Reagan nos Estados Unidos e que apontava cinco pontos como principais causas do insucesso
na gestão pública. A saber:
• Interferência política na administração diária das agências federais;
• Falta de continuidade de pessoal, especificamente em escalões superiores;
• Falta de incentivos na busca por maior eficiência e economia;
• Sistema contábil geral e sistemas de gerenciamento de informações inadequados;
• Ausência de uma administração financeira e contábil rigorosa.
Diante das avaliações, foram sendo estabelecidas práticas a serem adotadas na implementação
das reformas. Hood (1991) esclarece que sete são os elementos que claramente destacam-se
como práticas comuns da NAP, apresentados no QUADRO 6, informando que essas não estão
igualmente presentes em todos os casos de aplicação da doutrina nos diferentes países, uma
vez que os movimentos de reforma são modelados conforme o ambiente em que são inseridos.
QUADRO 6: Componentes da doutrina da Nova Gestão Pública
Continua
Nº Doutrina Significado Justificação Típica
Prática do gerencialismo
profissional no setor público. Pró-atividade, controle discricionário da organização pelos alto gestores.
A transparência requer clara definição das
responsabilidades pelas atividades, evitando o poder difuso.
2 Metas e indicadores de
desempenho explícitos. Definição de metas, alvos, indicadores de sucesso, preferencialmente expressos em termos quantitativos, especialmente para serviços.
Transparência requer o estabelecimento de metas claras; eficiência requer estrito controle dos objetivos. 3 Grande ênfase no controle
de produção. Alocação de recursos e premiação devem ser ligados aos indicadores de desempenho; ruptura com a gestão burocrática personalista.
Necessidade de focar nos resultados mais do que nos procedimentos.
4 Mudança para desagregação
de unidades no setor público Ruptura com o anterior padrão monolítico de unidades, desvinculação do modelo uniforme de sistemas de gestão corporativa, baseada em produtos, operando com orçamentos em série.
Necessidade de criar unidades gerenciáveis, separar provisão e de produção, ganhos de eficiência advindos do uso de contratos ou franquias (concessões), tanto internas quanto externas, ao setor público.
5 Implantação de competição
no setor público Mudança para contrato a termo e procedimentos de concorrência pública
Rivalidade como a chave para baixar custos e alcançar melhores padrões
6 Ênfase no estilo do setor privado de práticas gerenciais
Abandono do modelo militar de ética do serviço público, aumento da flexibilidade em contratar e premiar.
Necessidade de utilização das ferramentas de gestão do setor privado, baseadas em provas e demonstrações, no setor público.
Conclusão
7 Ênfase na disciplina e parcimônia no uso dos recursos públicos
Corte de custos diretos, elevação da disciplina de trabalho, resistindo às demandas dos sindicatos, limitando os custos de conformidade legal para a prestação dos serviços.
Necessidade de justificar a demanda de recursos do setor público e fazer mais com menos recursos.
Fonte: Adaptado de: HOOD (1991, p. 5).
A introdução de ferramentas usualmente utilizadas no setor privado para o setor público
implicou também a absorção do sistema de informações utilizado para comunicação entre as
organizações privadas, ou seja, a contabilidade. Hood (1995) esclarece que a Nova
Administração Pública propõe uma mudança filosófica ao confrontar a crença difundida pela
Administração Pública Progressiva (Progressive Public Administration
8) de que o setor
público deveria se manter claramente distante do setor privado em termos de métodos de
negócio, design organizacional, pessoas, estrutura de carreira, ética, expectativa de retorno,
uma vez que o setor governamental, através de suas regras, conseguiria prevenir o favoritismo
e a corrupção, quebrando as relações perniciosas entre os agentes. Assim, a nova
administração pública se alicerça em uma posição contrária, removendo as diferenças entre os
setores público e privado, substituindo o foco no processo para o controle de resultados,
ampliando a transparência neste quesito (HOOD, 1995).
Sob essa nova ótica de transparência, a contabilidade é um elemento chave, uma vez que a
confiabilidade se baseia nos métodos de mercado e negócios privados e não mais na ética do
burocrata, dos quais as atividades precisam, portanto, serem acompanhadas mais de perto,
avaliando-se custos e benefícios através de técnicas contabilmente consagradas (HOOD,
1995).
8 Ver: WILSON, W. The study of Administration. 1987; Hood (1995) esse é um estilo da administração pública