Uma das formas de analisar o impacto da mobilidade internacional é usar o tempo como referência diferenciada com relação ao tempo de permanência do profissional em outro país. Este pode ser de curta ou longa duração. De acordo com McCall e Hollenbeck (2003), a mobilidade de curta duração (também chamada de Short-Term
Assignment) consiste na permanência do profissional em outro país por um período
de três a seis meses, em média. Normalmente, são situações de trabalho que envolvem a dinâmica de projetos, onde os profissionais têm conhecimento do que se espera deles, as atividades já estão programadas e demandam conhecimento específico, muitas vezes de ordem técnica.
A mobilidade de longa duração (também chamada de Long-Term Assignment ou de expatriação) tem duração mínima de um ano. Ela envolve custos maiores, geralmente há a mudança da família junto com o profissional e é voltada para situações em que existe a necessidade da sua presença para execução de atividades mais complexas relacionadas ao desenvolvimento e compartilhamento de conhecimento e implementação de estratégias globais e políticas da matriz.
No que se refere à transferência de gestores para o exterior, Freitas (2005, p. 80) arrola os seguintes motivos por parte das organizações: a internacionalização da gestão; o aumento do repertório de conhecimentos de determinadas equipes para desenvolvimento de projetos específicos; a formação de lideranças; aumentar o nível de coordenação e controle sobre suas unidades estabelecidas em variados pontos geográficos; aumento da diversidade estratégica de seus recursos humanos para atuar nos mercados globais; desenvolvimento e incorporação de novas técnicas e processos organizacionais; e demonstração de aspectos importantes da cultura organizacional.
Para Cerdin (2002), a mobilidade internacional é tida pelas organizações multinacionais como uma consequência normal da atuação em ambiente global. Assim como a nomeação para cargos globais torna-se uma parte essencial das carreiras dos executivos e fonte de vantagens competitivas para as organizações multinacionais, de acordo com Adler (2002).
A possibilidade de uma posição internacional deve ser observada desde o processo de admissão de um executivo em início de carreira até o desempenho de profissionais que já estão na organização, sendo a gestão deste processo feita, na maior parte, pela área de Recursos Humanos ou por uma subárea criada para isso, chamada de área de Gestão de Expatriados (DOMINGUES e BUENO, 2008). É ela quem cuida dos aspectos burocráticos e legais, bem como a negociação de benefícios e o processo de mudança de um país para o outro.
Apesar da mobilidade internacional, de curto ou longo prazo, ser usada como política de formação de gestores internacionais, isso não quer dizer que um gestor só poderá ser considerado internacional se estiver passado por períodos de trabalho fora de seu país, argumentam McCall e Hollenbeck (2003). Em muitos casos, a gestão de Recursos Humanos não se limita a considerar a transferência de profissionais entre países. As diferentes formas de internacionalização de profissionais são, atualmente, muito mais abrangentes uma vez que não se trata apenas de enviar e receber profissionais de um país para o outro. Um profissional pode ser considerado um gestor internacional e não ser, necessariamente, um expatriado. Este profissional pode muito bem coordenar equipes a distância estando seus colegas, ou até subordinados, espalhados por diferentes países (BUENO, 2010).
E mais ainda, Dakalaski (2008), falando do contexto europeu, denomina de “flex-
expatriation” a possibilidade de se trabalhar durante a semana em um país
estrangeiro e no final de semana voltar ao seu país. Segundo a autora, esta situação pode ser levada em caso extremo onde as pessoas trabalham em um país estrangeiro e voltam para seu país para pernoitar. Ou, a possibilidade de um executivo gerenciar múltiplas equipes de trabalho, em países distintos, onde ele passa alguns dias ou semanas e faz o acompanhamento de forma remota.
Segundo Adler (2002) e Freitas (2005), muitas organizações não aproveitam o aprendizado obtido por seus profissionais em outros países e, não raro, sequer conseguem garantir uma posição no seu local de origem que propicie que o profissional compartilhe o conhecimento adquirido e a experiência vivida.
Outras organizações, por outro lado, conseguem obter maior comprometimento entre seus membros por meio da mobilidade internacional. Elas conseguem integrar suas linhas de negócios e para isso selecionam seus melhores profissionais, tanto gestores experientes quanto aqueles profissionais em início de carreira, mas com grande potencial. Por manterem um contato mais próximo elas conseguem maior integração, com seus profissionais e por isso conseguem encaixá-los sem maiores problemas no seu retorno ou enviá-los para uma nova posição no exterior (McCALL e HOLLENBECK, 2003; ADLER, 2002; CERDIN, 2002).
Além das organizações apostarem na mobilidade internacional como forma de implementação de estratégias de internacionalização, os profissionais também investem na transferência para outro país como forma de ganhar experiência e competências para passar para outro estágio em suas carreiras: o estágio de gestores internacionais, dizem Adler (2002), Stahl, Miller e Tung (2002) e Brewster et al (2010). De acordo com estes autores, os profissionais que aceitam posições internacionais fazem isso pela oportunidade e desafio de conhecer algo novo e para colocarem a prova seus conhecimentos anteriores e estilo de gestão frente à realidade multicultural.
Contudo, Dickmann et al (2008) afirmam que os motivos que levam um profissional a aceitar uma missão internacional ainda não foram profundamente estudados. O que os autores perceberam analisando as pesquisas sobre mobilidade internacional é que, nem sempre, as expectativas da empresa e dos profissionais estão em harmonia. Em sua própria pesquisa, eles apontam para a importância do cargo no exterior juntamente com a possibilidade de adquirir novas competências e somar experiências, sendo esses os principais motivos dos profissionais que aceitam uma missão internacional. Já para as empresas, dois fatores são decisivos para a escolha do gestor para a missão internacional: a localização com relação à distância psíquica e os resultados de experiências internacionais anteriores.
Elas tendem a superestimar a importância da interrupção na carreira do cônjuge, dizem eles, pois para o profissional é mais importante que a internacionalização de sua carreira dê certo e ele consiga galgar novos níveis na estrutura da empresa. A decisão de interromper a carreira do cônjuge já foi tomada e por isso torna-se mais importante ainda o alcance das expectativas do profissional.
As diferentes motivações e expectativas podem trazer à tona problemas para as empresas e indivíduos, além de dificuldade em perceber os ganhos com o processo e frustrações. Este é outro ponto de grande importância e que ainda precisa continuar a ser explorado. Em seu trabalho, Dickmann e Doherty (2008) comentam que a literatura sobre mobilidade internacional concentra-se no que o profissional necessita para ter um bom desempenho em uma missão internacional e negligencia os resultados que eles podem obter com o processo. Os autores mostram que o impacto causado na carreira de indivíduos que passaram pela experiência internacional pode ser equivocado. As empresas concentram seus esforços e usam mecanismos para desenvolver diferentes tipos de competências e de capital de carreira. O capital de carreira é descrito pelos autores como a capacidade de desempenhar muito bem atividades técnicas, com a compreensão de que isso envolve o relacionamento com outras pessoas e sabendo qual o impacto para a organização e para o indivíduo. O foco das organizações está no comportamento individual diante das diversas atividades de capital de carreira. Para isso funcionar, é preciso que haja um alinhamento entre o foco da organização e o foco do profissional envolvido, além de um entendimento de ambas as partes sobre o contexto no qual a experiência internacional se desenrola.
Stahl, Miller e Tung (2002) já comentavam, com base em suas pesquisas, que nem sempre a experiência internacional garante a promoção em suas carreiras, por isso muitos profissionais relutam em aceitar uma colocação em outro país temendo que se a experiência não der certo, ou não seja levada em consideração, isso possa prejudicar suas carreiras.
Os autores comentam que faltam pesquisas que demonstrem os impactos de longo prazo da experiência internacional nas carreiras dos gestores, mas que os dados empíricos reforçam o temor. Em pesquisas com empresas americanas e alemãs, eles encontraram como motivo a dificuldade na reentrada em seu país de origem e a
falta de planejamento e acompanhamento de longo prazo por parte das organizações com relação à carreira. De acordo com Wittig-Berman e Beutell (2009), os problemas na repatriação e as falhas de planejamento demonstram que muitas das posições e missões internacionais não são pensadas, por parte das empresas, no longo prazo e nas consequências para a carreira do gestor.
Aliás, muitas empresas não planejam adequadamente o retorno de um profissional que assume uma experiência no exterior. A repatriação tem sido relatada como um dos pontos mais problemáticos de todo o processo da experiência internacional. Não saber como recolocar o profissional na estrutura da empresa ou não conseguir aproveitar todo conhecimento adquirido são indicativos de que o planejamento da internacionalização do gestor pode não ter sido bem feito.
Outro aspecto a ser considerado pelo profissional é a família. Segundo Cerdin (2002) e McCall e Hollenbeck (2003), a importância da família para o processo de carreira internacional é crucial e afirmam que esta pode ser um dificultador para a adaptação. O estudo de Freitas (2005), com executivos brasileiros na França, mostra que a família depois de adaptada é o esteio do profissional no exterior, a quem ele deve o seu bom desempenho. Também consideram pouco explorada a questão da dupla carreira, pois a legislação de alguns países proíbe que o cônjuge trabalhe. Para Adler (2002), esta questão deveria ser melhor analisada e comenta que algumas organizações encontraram soluções propiciando que ambos trabalhem na organização ou, por meio de acompanhamento e intermediação, encontrando um trabalho em outras organizações para um dos cônjuges.
Uma questão pouco tratada sobre a mobilidade e carreira internacionais é sobre o fato de que muitos profissionais que optam por este caminho estão na fase de maturidade de suas carreiras. Para Mignonac (2008), é fundamental estudar e entender o momento de vida destes profissionais, pois, muitas vezes, é a sua experiência e seu conhecimento acumulado que permitem que uma operação internacional ou a criação de uma subsidiária possam ser efetivadas de forma menos traumática e com resultados mais sólidos em um espaço de tempo menor. Para a autora, o desafio que uma missão internacional traz, aliado ao sentimento de ter chegado ‘ao topo’ da carreira no ambiente doméstico são os impulsionadores para que um profissional de mais de 50 anos aceite o convite para trabalhar no
exterior. Para muitos profissionais e empresas, isto também pode ser visto como um prêmio para o profissional experiente, um direcionamento para a aposentadoria. Neste caso, o país escolhido para a missão internacional vai ao encontro das aspirações do profissional e seu cônjuge com relação à mudança de estilo de vida e diminuição de ritmo rumo à aposentadoria.
É importante não somente desenvolver o profissional que atuará como um gestor internacional, mas pensar no desenvolvimento da sua carreira como um todo. O planejamento de carreira não depende só da empresa ou só do indivíduo, mas de um trabalho integrado que demanda atenção e cuidado por parte da empresa e do interesse e determinação do indivíduo.