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No Brasil, a maioria dos trabalhos sobre o tema tenta replicar os conceitos e premissas publicados por autores estrangeiros, sem fazer o devido ajuste à realidade nacional o que, para Balassiano e Costa (2006), torna questionável a validade da aplicação dos resultados encontrados.

Observou-se que o tema ganha mais relevância à medida que é estudado associado com outros assuntos, como os relacionados a gênero, mobilidade internacional, estresse e qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e profissional demonstrando que os estudos sobre carreira no Brasil estão cada vez mais voltados para a dimensão individual. Além de temas que remetem à individualização da carreira, também se nota a associação de carreira com empregabilidade, auto- emprego e empreendedorismo, expatriação e repatriação de executivos, conforme apontado por Oltramari (2008).

Sobre a empregabilidade e a carreira, Lemos (2006) discute a noção de empregabilidade como uma exigência permanente por atualização de capacidades, um movimento constante que leva o indivíduo a sempre novas habilidades e disposições. A autora discute o quanto isso pode afetar e mudar a noção de individualismo e coletivismo na cultura brasileira.

Os trabalhos sobre expatriação e repatriação de executivos tratam das questões relativas às fases do processo de mobilidade, dos problemas e desafios relacionados à adaptação ao novo local e ao grupo de trabalho. Também são retratados os problemas da repatriação e a falta de planejamento das empresas para a reinserção dos profissionais no seu país de origem (BUENO ET AL, 2004; FREITAS, 2005; FREITAS, 2006b; LIMA e LACOMBE, 2009).

Alguns autores têm relacionado a carreira com o comprometimento dos indivíduos junto às empresas, como em Scheible e Bastos (2005) e Abreu (2006) que mostram que também no Brasil as pessoas estão cada vez menos comprometidas com as empresas e mais comprometidas com suas carreiras, com a possibilidade de carreiras autônomas e individuais. Tal discussão também é apresentada por Bendassoli (2009) sobre as mudanças pelas quais o conceito de carreira tem passado nos últimos anos.

Os trabalhos sobre as carreiras de executivos têm focado na relação entre suas carreiras e a vida pessoal, os dilemas entre trabalho e família, estresse e qualidade de vida e sobrecarga de responsabilidades (TANURE ET AL, 2007a; TANURE ET AL, 2007b).

Os estudos sobre as multinacionais brasileiras, na perspectiva das carreiras de seus gestores internacionais, ainda são muito poucos. No Brasil, embora se encontrem empresas em diferentes estágios de internacionalização, a maioria está nos estágios iniciais. Como o início da operação no exterior exige um alto grau de investimento, é comum começar com um quadro funcional enxuto e multifuncional, para isso são implementadas somente as atividades essenciais de Recursos Humanos, pois o foco de atenção e os recursos estarão voltados para a conquista do novo mercado e para o reconhecimento da marca (AGUZZOLI e ANTUNES, 2008).

A forma como a área de Recursos Humanos é estruturada e gerida nas multinacionais depende do grau de internacionalização, da influência cultural do país de origem e, também, do contexto encontrado em cada local. Assim, a configuração do mercado onde a subsidiária está localizada, as particularidades da legislação e dos sindicatos do país e as facilidades ou obstáculos governamentais afetam a estratégia, as políticas e as práticas de Recursos Humanos.

No caso de multinacionais brasileiras, Aguzzoli e Antunes (2008) observaram um forte controle da matriz na gestão das subsidiárias, no que evidenciou certa imposição de sua cultura organizacional com vistas a um maior controle e pressão para adoção de suas políticas por parte dos profissionais da subsidiária. Os resultados da sua pesquisa com trinta multinacionais brasileiras apontaram tanto para o controle e imposição de políticas nas suas subsidiárias, como pouca adaptação à legislação e mercado locais. Ficou evidenciada a tentativa de transplantar sua cultura organizacional nos outros países. Esta situação pode causar problemas, pois, em muitos casos, ela é pouco reconhecida pelos profissionais de outros países e isso pode atrapalhar a adaptação e as respostas ao contexto local. Com relação à operacionalização dos subsistemas de Recursos Humanos em subsidiárias no exterior, algumas multinacionais brasileiras utilizam consultorias para a realização de recrutamento e seleção dos profissionais locais. Assim, diminuem o risco da escolha, pois estas consultorias conhecem o mercado de trabalho local e a cultura do lugar e, geralmente, responsabilizam-se pelos profissionais durante o período de experiência.

Já os subsistemas de remuneração, treinamento e desenvolvimento são os de maior custo para a empresa e, por isso, não raro sofrem reduções de gasto ou são implementados em um segundo momento, depois que a subsidiária já apresenta algum retorno sobre os investimentos feitos no novo país. Da mesma forma que as multinacionais no Brasil, as multinacionais brasileiras não investem em capacitação nas suas subsidiárias quanto investem na matriz, afirmam Aguzzoli et al (2007). Quando vão em busca de novos mercados, elas não replicam as mesmas práticas da matriz. Ao expatriar um funcionário, elas escolhem aqueles com sólida formação, experientes e que conhecem profundamente as diretrizes das empresas. Com isso, o custo de treinamento é menor ou nem exista. Por conhecer as práticas organizacionais, estes profissionais podem treinar seus funcionários de acordo com os objetivos organizacionais, sem o auxílio externo.

À medida que a operação vai crescendo, aumenta a demanda por maior estruturação da área de RH e, a partir desse momento, é possível implementar um sistema de remuneração ou um plano de desenvolvimento de complexidade maior. Deste modo, é possível afirmar que nem sempre a área de Recursos Humanos pode

ser considerada estratégica para as multinacionais brasileiras, pois apesar de ser relevante para a construção de uma subsidiária no exterior, ela é uma das últimas áreas a ser estruturada. Isto pode se dar pelo custo gerado, ou pela crença de que a subsidiária de uma multinacional brasileira pode sobreviver sem toda a estrutura de Recursos Humanos (AGUZZOLI e ANTUNES, 2008).