investigação, sua privatização e posicionamento competitivo no mercado siderúrgico, com suas variáveis. Também apresenta o resultado da pesquisa realizada com os executivos da CSN e seus ex-funcionários.
5.1 – Descrição do Caso CSN
No período pós-guerra, o Brasil seguiu a tendência mundial e investiu, através do Estado, na construção de um parque siderúrgico voltado para o mercado interno e exportação. A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) iniciou suas operações, em 1946, como estatal e fazia parte do modelo de substituição de importações, bem como as outras siderúrgicas implantadas nesse período (Andrade, 2001). As siderúrgicas brasileiras foram mantidas sob tutela do Estado até o início da década de 1990.
A partir de 1993, o processo de privatização da siderurgia brasileira se acentuou com o Programa Nacional de Desestatização. Com a privatização, iniciou-se a reestruturação do setor com redução significativa do número de empresas. Atualmente, nove empresas são responsáveis por 96% da produção brasileira, as quais podem ser reunidas em cinco grupos principais: CSN, Usiminas/Cosipa, Acesita/CST, Belgo Mineira/Mendes Júnior e Gerdau/Açominas. (Andrade, 2001)
A CSN, privatizada em abril de 1993, foi vendida por US$ 1.495,3 milhões, entretanto, considerando-se US$ 532,9 milhões de transferência de dívidas, o resultado geral da venda foi de US$ 2.028,2 milhões. Os principais grupos compradores da CSN foram Bamerindus, Vicunha, Docenave, Bradesco e Itaú. (Andrade, 2001)
64
O Brasil, apesar de ser o 10o produtor mundial de aço bruto (IBS, 2006), não possui empresas entre as 20 maiores do mundo, sendo que o maior fabricante, Arcelor-Mittal, da Índia, com capacidade superior a três vezes à totalidade da produção do Brasil, 101 milhões de toneladas/ano (IBS, 2007). A CSN é um dos maiores complexos siderúrgicos da América Latina, com capacidade de produção de 5,2 milhões de toneladas/ano de aço bruto (Anuário, 2005), mas, apesar de possuir algumas vantagens competitivas, que serão citadas a seguir, ainda não atua de acordo com padrões mundiais de largas escalas de operação.
No 1o semestre de 2006, seu resultado na produção de aço foi afetado, por um problema no processo produtivo da Usina de Volta Redonda. Das 5,2 milhões de toneladas aço, produzido em 2005, no ano de 2006 seu resultado fechou em 3,5 milhões de toneladas aço. (CSN, 2006)
Uma das principais vantagens competitivas da CSN é o seu baixo custo de operação, pois é a empresa com menor custo de produção do mundo, oscilando em torno de US$ 180 por tonelada, enquanto concorrentes nacionais, como Usiminas e Cosipa, operam com custos em torno de US$ 200 por tonelada. As usinas norte-americanas chegam a trabalhar com um custo de produção de US$ 300 por tonelada. (Andrade, 2002)
Essa vantagem tem origem, principalmente, em sua estrutura verticalizada, com investimentos em diferentes áreas estratégicas para sua competitividade. Possui minas próprias como a Casa de Pedra e a de Bocaina, em Minas Gerais. A mina da Casa de Pedra supre, integralmente, as necessidades de minério de ferro da empresa. As reservas são expressivas com alto teor de pureza e classificação do tipo world class mine. Segundo estudos da empresa, a reserva tem capacidade de abastecer a Usina Presidente Vargas por mais trinta anos (Anuário, 2002). A Pedreira de Bocaina, uma das maiores reservas de calcário do mundo, é responsável pelo suprimento de fundentes (calcário e dolomito).
65
Desse modo, a Pedreira de Bocaina controla grande parte da sua cadeia logística: detém 32% de participação na MRS Logística, que integra mina e usina, levando para os portos de Sepetiba e Rio de Janeiro. No porto de Sepetiba, a CSN possui participação de 100% no terminal de carvão (Tecar), por onde recebe o coque e o carvão importado, utilizado na produção do aço, e 100% do capital no terminal de contêineres. (Anuário, 2002)
Desde 2002, a CSN conta com geração própria de energia para o suprimento total das necessidades operacionais. Isso inclui a Central de Co- geração Termelétrica (CTE), a Usina Hidrelétrica Igarapava (MG) e a Usina Hidrelétrica de Ita (RS/SC).
A CSN conta com cinco unidades operacionais: a Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, que está estrategicamente próxima dos principais centros de consumo do país, das fontes de matéria-prima e centros de escoamento de produtos. A CSN Paraná, que entrou em operação no início de 2003, na região metropolitana de Curitiba (PR), se tornou uma unidade de laminação e revestimento, voltada para a produção da linha branca e construção civil. A GalvaSud, uma joint venture, constituída inicialmente, em 1998, entre a CSN (51%) e a Thyssen Krupp Stahl (49%), produz bobinas galvanizadas e beneficia aços planos para a indústria automobilística. A GalvaSud, hoje, é 100% da CSN e está localizada no sul do estado do Rio de Janeiro, e entrou em operação no ano de 2000. A Inal, segunda maior distribuidora de aço do Brasil, conta com centros de serviços e distribuição em várias partes do país. A Metalic, localizada na região metropolitana da cidade de Fortaleza, foi adquirida pela CSN em 2002, tornando- se a única fabricante de embalagens para bebidas em aço no Brasil.
No vértice Melhor Produto do modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), pode-se observar as unidades da CSN, que visam melhorar o custo e benefícios referentes ao produto. As usinas, os portos, terminais, ferrovias e as minas, que a CSN
66
possui, são partes da estratégia de melhorar o produto por meio do menor custo, devido à integração vertical. Já no vértice Soluções Totais para o Cliente, encontram-se as unidades de negócio que são segmentadas, pois cada uma está focada nas necessidades de determinado mercado. No terceiro vértice do modelo, observa-se o Sistema Lock-In (fechado), entretanto, a CSN ainda não atingiu este status. Ela possui estratégias, como a de desenvolver um padrão proprietário de produção de embalagens de aço, para tentar fazer o aprisionamento do sistema. Neste caso, ela seria a única fornecedora, enfrentando muitas dificuldades, devido a resistências referentes à tendência do consumidor por embalagens mais práticas e modernas.
Interessada em desenvolver e adaptar-se às novas exigências, decorrentes de uma série de mudanças no comportamento do setor siderúrgico, como por exemplo, a crescente perda de market share para produtos substitutos nesse segmento, de embalagens de alumínio, de tetra-pack e do pet (plástico), a Companhia Siderúrgica Nacional redefiniu seu posicionamento estratégico.
Ao sustentar uma estratégia de solução para os clientes, com suas unidades voltadas para segmentos específicos, cada uma procura concentrar-se em clientes-chave, oferecendo um pacote de soluções isoladas ou por meio de alianças. Isso freqüentemente obriga a empresa a concentrar-se em mercados verticais e a recorrer a produtos personalizados. (Hax & Wilde, 2001)
Nesse sentido, a CSN, em 2000, criou as chamadas Unidades de Mercado (UMs) para o setor automotivo, construção civil, embalagens, linha branca e grande rede. Essas unidades de mercado visam estabelecer um estreitamento com os clientes-chave e consolidar a posição da empresa nestes segmentos. Ao integrar um sistema, os principais clientes-alvo são complementares, para que a empresa possa consolidar a posição de integração e neutralizar as iniciativas dos concorrentes. (Hax & Wilde, 2001)
67
A Unidade de Mercado Automotiva comercializa produtos especializados para atender às necessidades dos clientes do setor automotivo e de autopeças. O principal investimento da empresa, nesse segmento, é a Galvasud, que fornece aço com alto valor agregado, devido à resistência e alta conformidade com o cliente. A CSN implantou o fornecimento just in time para algumas montadoras, como a Peugeot e a Volkswagen, por meios de filiais junto ao cliente.
Em relação à Construção Civil, a CSN investe, desde 2002, no desenvolvimento de sistemas construtivos. Com o início da operação da CSN Paraná, foram incorporados dois novos produtos de grande aplicação na área de construção: os aços com revestimento de alumínio e zinco e os pré-pintados. Esta unidade de negócios está focada, também, na linha branca para atender às necessidades específicas deste segmento. A empresa Multibrás é um exemplo de cliente com quem a CSN Paraná procura trabalhar e desenvolver produtos em conjunto, para aumentar o valor da cadeia.
A Unidade de Mercado de Embalagem produz folhas metálicas para produção de embalagens, voltadas para vários segmentos de mercado. As diferentes conformações dos produtos são obtidas, de acordo com as necessidades do cliente. Muitas embalagens, utilizadas pelos clientes, são desenvolvidas com a CSN, para que esta possa aumentar o valor agregado ao processo. Desta forma, a CSN desenvolve soluções personalizadas para cada cliente, como novos designs, tecnologias e processos não só para atender, mas também superar as necessidades, criando valor para a cadeia. Um exemplo desta nova estratégia é o desenvolvimento da nova lata de Leite Moça Nestlé. A CSN é a única siderúrgica a produzir folha-de-flandres4 no país, produto de maior valor agregado da empresa.
A unidade de mercado Grande Rede atua no atendimento às empresas distribuidoras de aço, indústrias de tubos de pequenos diâmetros e de perfis leves.
4
Folha- de- flandres: folha de ferro est anhado, usada no fabrico de num erosos ut ensílios; lat a. ( Aurélio, Buarque de Holanda Ferreira, 1996)
68
Sua distribuidora, a Inal, agrega valor ao aço, em centros de serviços, atendendo às demandas especificas dos clientes finais.
A Linha Branca & OEM (Original Equipment Manufectures) são divididos em dois mercados. O setor de linha branca corresponde aos fabricantes de eletrodomésticos, ao mercado de móveis de aço e ao setor de compressores herméticos. O segmento de OEM fabrica motores, compressores e equipamentos elétricos para a linha branca. Essa Unidade de Mercado alcançou em 2002 a liderança do setor, em função de seus produtos diferenciados e especificados de acordo com a aplicação de cada cliente. Iniciou também o fornecimento just in time para o mercado de linha branca, além de desenvolver produtos para o setor agrícola.
A nova estrutura da CSN, em unidades de mercado, reestruturou o corpo de funcionários, que passaram a trabalhar na solução das necessidades dos clientes. Muitas vezes, são desenvolvidas novas propostas na mudança do produto, fazendo a adequação dos mesmos e desenvolvendo novas especificações.
5.2 Análise do Caso CSN
A Companhia Siderúrgica Nacional é um complexo siderúrgico composto por investimentos em infra-estrutura e logística, que combina minas próprias, usina integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos, como foram detalhados na descrição do caso e em suas operações que, em conjunto, representam parte de sua vantagem competitiva. Esta integração vertical garante grandes economias no custo da empresa e proporciona retornos superiores à concorrência a serem evidenciados, posteriormente, com dados da BOVESPA. Esta descrição se enquadra no modelo das Estratégias Genéricas de Porter (1986), com adoção da estratégia focada na liderança em custo.
69
Não obstante, a posição apresentada não é sustentável por um longo período. Apesar de a estratégia em custo gerar vantagem competitiva, ela pode ser anulada, se as concorrentes mundiais entrarem no mercado local brasileiro e perseguirem tal estratégia da CSN. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e ações de concorrentes internacionais. A Companhia Siderúrgica Nacional não atua exclusivamente no mercado brasileiro, e compete com as grandes empresas do setor. Segundo definição de Dyment (1987), ela é uma empresa global, já que sua administração toma decisões que envolvem toda a cadeia de valor, em função de uma estratégia mundial e integrada, a fim de tornar-se uma player internacional.
As primeiras ações na direção do papel de global player foram: redução dos custos, o equilíbrio do sistema financeiro e a elevação da produtividade. Essas decisões não garantiram vantagem competitiva sustentável no mercado internacional e, por isso, devido à ameaça de concorrentes estrangeiros, a empresa resolveu ampliar sua estratégia, com um comportamento alternativo ao modelo porteriano.
Isto posto, a CSN decidiu atuar sob uma lógica à luz do Modelo Delta (Hax e Wilde, 2001), combinando atributos das estratégias de Liderança em Custos e Diferenciação (Porter, 1986). Nesse sentido, sua competitividade atual está direcionada na busca do retorno financeiro, no desenvolvimento tecnológico de processos e produtividade.
A Internacionalização da Companhia Siderúrgica Nacional acelerou-se, a partir do ano 2000, com o aumento das vendas externas e com investimentos diretos, realizados no exterior, através da compra de duas usinas siderúrgicas: uma delas é a CSN-LLC, nos Estados Unidos, no ano de 2001; e a outra, em Portugal, a Lusosider, adquirida em 2004. Esses investimentos demonstram que o planejamento estratégico da CSN contempla sua expansão em mercados de alto
70
potencial de crescimento, cujo benefício principal foi fazer-se presente em um mercado sofisticado e de oportunidades diversificadas.
Com uma estratégia de internacionalização bem sucedida, e com resultados positivos da prática da Liderança em Custos, a Companhia Siderúrgica Nacional passou a apresentar uma movimentação contínua, visando oferecer melhores produtos, serviços, custos e conveniência, como visto na criação das unidades de negócio. Pode-se ressaltar sua busca na transformação, para tornar- se participante de novas cadeias e redes, que constituem um processo constante de fortalecimento das suas vantagens competitivas, diante de recentes práticas comerciais do mercado siderúrgico.
A aplicação do Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) para a análise do caso em estudo, possibilitou dizer-se que a Companhia Siderúrgica Nacional se movimentou no Triângulo. Além da Liderança em Custos, tradicional estratégia competitiva do setor siderúrgico, a CSN passou a aplicar, também, a estratégia de Solução Total para o Cliente, baseada na microeconomia dos clientes, ou seja, reduzindo os custos e elevando os lucros dos mesmos, em busca de relacionamentos e produtos customizados, de forma isolada ou em parcerias com outras empresas. Para suprir lacunas, decorrentes dessa nova estratégia, foram criadas as Unidades de Mercado, concentradas em segmentos industriais, onde a CSN atua, estratégica e fisicamente, ao lado de seus clientes-chave.
Uma análise pormenorizada do seu Planejamento Estratégico, aponta a inexistência de uma ruptura na teoria de Liderança em Custos, como sugere a teoria de Porter (1986). A ocorrência deste mecanismo não é mais suficiente para atender às necessidades da CSN, em um ambiente global de constante transformação e concorrência.
O posicionamento competitivo, conseqüência natural do estilo de gestão do Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), baseado nos fatores de produtividade do seu
71
negócio, no aproveitamento de oportunidades e na busca de rentabilidade satisfatória, alicerça-se, aqui, em consistentes processos empresariais, combinados com avançadas inovações tecnológicas e permanente atualização do mercado siderúrgico. Outro ponto relevante diz respeito à CSN ser uma empresa eficientemente verticalizada, com cadeias de valores para agregar valor ao cliente e ao produto.
Os resultados financeiros, favoráveis, proporcionados pelas ações estratégicas, podem ser observados pelo desempenho dos lucros da CSN, uma vez que são os maiores da indústria. Ter vantagem competitiva implica ter desempenho econômico superior aos concorrentes da mesma indústria. (Besanko, 2000)
Neste ponto, pode-se definir a forma tecnológica variável, inserida na gestão estratégica da CSN. A análise estratégica segue a linha de posicionamento competitivo, modificado pelo acompanhamento dos incrementos tecnológicos nos processos siderúrgicos, utilizando a estratégia genérica de custo. No que diz respeito à implementação estratégica, observa-se na Companhia a aquisição de equipamentos com o estado da arte e contratação de recursos humanos para aquisição de tecnologia em processos siderúrgicos, aumentando a conectividade, entre os agentes do sistema de inovação, como forma de acelerar o aprendizado conjunto e de ampliar a capacidade de gerar sinergias.
A CSN elabora estratégias competitivas para o futuro, expressando algumas intenções, como montar uma filial da Metalic na região sudeste do Brasil, com a finalidade de difundir o uso do aço nesse tipo de segmento. Por último, a expansão da planta da Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, ou a implantação de outra planta, junto ao porto de Sepetiba.
A estratégia perseguida é fortalecer a estrutura de capital da empresa e aprovar o crescimento da produção, estando, assim, preparada para competir por oportunidades de negócios, com atenção especial ao projeto de expansão, que
72
tem, por finalidade, elevar a produção anual de aço de 5,2 milhões de toneladas/ano, para 10 milhões de toneladas/ano. A estratégia visa potencializar financeiramente a CSN, realizar sua expansão e disputar oportunidades de aquisição.
A CSN apresenta condições de realizar seus projetos com maior facilidade, devido ao conhecimento das necessidades de seus clientes, produtos e processos. Receitas e fluxos de caixa virão das inovações, e os lucros serão conseqüência de um empreendimento dinâmico, alinhado com estratégias determinadas, que podem ser explicadas pelo Modelo Delta. (Hax & Wilde II, 2001)
5.3 – A Nova Visão Estratégica da CSN
Foi realizada uma pesquisa com os executivos da CSN e seus ex- funcionários, com vistas a identificar os aspectos relevantes ao estudo em questão. Seguem os temas abordados e seus resultados:
1. os fatores que determinaram na escolha da estratégia e a motivação do processo;
2. a nova visão estratégica da CSN e sua missão;
3. estratégia utilizada para atingir sua nova missão e objetivos; 4. o processo de internacionalização;
5. objetivos estratégicos da Corporação; e
6. exigências do negócio na agenda estratégica da CSN.
A CSN, mesmo sendo um complexo siderúrgico composto por investimentos em infra-estrutura e logística, combinando minas próprias, usina integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos, cuja integração vertical obtém grandes economias no custo da empresa, proporcionando retornos superiores à concorrência, não tem garantia de sua
73
sustentabilidade a longo prazo. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e ações de concorrentes internacionais, uma vez que a CSN compete com as grandes empresas do setor no Brasil e no mercado internacional.
Em 2001, iniciou-se um novo plano estratégico para a empresa, desenvolvido juntamente com seus principais executivos. Para dar sustentabilidade às mudanças necessárias, no controle e operação das atividades, foi sugerida a criação das seguintes unidades estratégicas de mercado: Automotivo; Construção Civil; Linha Branca (Utensílios do Lar); Embalagem e Grandes Redes (Distribuição).
Para dar sustentabilidade ao novo plano estratégico da CSN, foram criadas as Unidades de Apoio: Exportação; Mineração; Energia e Portos.
Foram estabelecidas as seguintes Metas Estratégicas Corporativas: tomada de decisão do negócio e métrica da performance;
avaliação das necessidades dos clientes e inteligência de marketing;
desenvolvimento do sistema para necessidades de integração do cliente com mix dos melhores produtos e lucratividade maximizada;
excelência no processo do pedido ao recebimento;
infra-estrutura gerenciável e desenvolvimento de estratégia; R & D dedicado para as unidades de mercado;
e-commerce e e-business (um núcleo de competência para e-varejo, e- fornecedor, e-cliente);
estabelecimento de condições de negócios para produtos pré-pintados; distribuição, por meio de canais próprios e parceria indireta; e
recursos humanos como competência única.
74
(...) a CSN se compromete a aumentar o valor dos acionistas alterando sua visão de negócios atual de uma empresa de produção orientada para o cliente. O objetivo é se tornar uma participante global do mercado de aço, mantendo nosso posicionamento como a produtora de menor custo do mundo e a mais alta margem. Nosso portfólio abrangente enfatiza uma ampla gama de produtos de valor agregado (galvanizado, pré-pintado e folha de flandres). Manteremos nossa posição atual em outros produtos planos. A CSN oferecerá soluções totais para o cliente, apoiadas por produtos de qualidade e serviços excelentes (transcrição do entrevistado).
O foco do setor de marketing foi dedicado às indústrias automotivas, de embalagem, de construção civil, utensílios do lar e produtos relacionados. Foi reforçada a distribuição de vendas diretas, bem como o desenvolvimento de parcerias, na distribuição indireta, necessária como forma de chegar a todos os clientes. A proximidade com os clientes permitiu que a CSN focasse em suas capacidades de R & D (pesquisa e desenvolvimento), para desenvolver novos produtos e customizar soluções que geraram propostas de valor únicas para os clientes.
O alvo primário da planta da CSN de Volta Redonda continuou sendo o mercado doméstico. Exportações foram almejadas na aplicação final. Ao mesmo tempo, a CSN promoveu uma oportuna e cuidadosa estratégia de globalização para crescimento, obtendo vantagem de sua infra-estrutura (mineração, portos e ferrovias). O objetivo era adicionar valor a produtos semiprontos, produzidos no Brasil, agregando seu valor em países com alto potencial de compra de produtos mais elaborados.
Os novos desafios foram alcançados por políticas de recursos humanos bem definidos, para dar suporte à companhia por inteiro, cujo principal objetivo era atrair, reter e desenvolver talentos superiores. Respeito à comunidade e comprometimento em preservar o meio ambiente foram princípios centrais na
75
organização. Novas tecnologias e sistemas foram introduzidos, particularmente