Ideologi

Existe um grupo de pessoas com idades variadas, de jovens a idosos, que se destacam na comunidade, que gozam de boa reputação, que são vistas como indivíduos íntegros e que despertam confiança nos outros (SEN, 2000). Nós identificamos com clareza nove moradores, sendo duas mulheres, que têm um significativo reconhecimento social. É certo que existem outros líderes, no entanto nos limitamos a identificar aqueles ligados às iniciativas comunitárias que discorremos neste trabalho. São pessoas motivadas pelo “comprometimento”, que se esforçam para serem exemplos para outras pessoas, que sacrificam tempo de descanso e lazer, que doam recursos financeiros, que mesmo adoentadas e/ou cansadas participam de reuniões para discussão de decisões coletivas.

Escolhemos o depoimento de um integrante do banco (IB), que vive na comunidade desde 1952, para demonstrar a visão acerca da credibilidade que algumas pessoas têm perante a comunidade:

“Com certeza daqui a mais uma temporada boa a comunidade vai olhar diferente. Até porque eles estão vendo pessoas que não gostam de pobrema com a justiça, por exemplo, eu, Clelio, Daniel... que não têm pobrema com a justiça, né. Embora que vai ter alguns pobrema... ninguém sabe, né. Pequenos pobrema, mas vai ter. Ai alguém vai se corrigir por nós, vai dizer: ‘Não, aqueles estão ali porque o negocio tá certo’. Eu tenho essa visão, né. [...] E a população vai olhar pra gente e não pro banco, né. Depois é que eles vão olhar pro banco, né. [...] ‘Hummm... os meninos tão ali, Seu Zé Marcos, Wanessa, Daniel, Clelio, né. Né possível que eles vão inventar um banco pra dá errado!’ Eu vejo assim.[...] Eu acredito que a gente tá passando uma boa imagem de confiança pra população, porque como eu já disse: como é que a gente vai entrar num negocio desse... Aí a população vai olhar assim,

como eu já disse: ‘Eles só estão ali porque a coisa é certa, então vamo lá no banco deles. Vamo lá também, né, fazer um empréstimo, vamo comprar alguma coisa, com esse dinheiro deles”.

A noção de co-responsabilidade é perceptível em vários momentos tanto em comportamentos e falas individuais como em discursos enunciados em reuniões com o objetivo de lembrar aos participantes o compromisso assumido. Em algumas reuniões foram verbalizadas frases com “um tom de cobrança” para que os participantes assumissem tarefas para agilizar os processos, uma cobrança pela divisão efetiva de tarefas a fim de minimizar a concentração de responsabilidades em poucas pessoas.

Lévy (2007) assevera a importância da valorização da inteligência coletiva e do leque variado de saberes de cada indivíduo para promover o reconhecimento e o enriquecimento mútuos das pessoas, para mobilizá-las para participarem de projetos coletivos. Isso fortalece a autoestima individual e o reconhecimento da contribuição que cada um pode dar para o andamento grupal.

O processo de aprendizagem coletiva na prática, que inclui uma rotatividade das pessoas na participação de encontros formativos externos, possibilita que cada um tenha a oportunidade de vivenciar e expor o que aprendeu, o que refletiu, o que sentiu. Essa partilha do saber e, portanto, do poder, estimula o reconhecimento da importância de cada participante para a construção coletiva, o estreitamento dos laços sociais, o fortalecimento do sentimento de pertença ao grupo (LÉVY, 2007; BROTTO, 1997). Os benefícios dessa aprendizagem vivencial cooperativa para o grupo, mencionados por Brotto (1997), confluem numa coesão grupal.

Dahrendorf (1992) acredita que as lideranças impulsionam ações transformadoras que ainda não foram visualizadas e/ou absorvidas pelos demais membros do coletivo. Há dentro e fora da comunidade quem classifique o grupo responsável pelo banco como “doidos” e como “corajosos”. Tal como Dahrendorf (idem, p. 66) afirma, o grupo que tem encabeçado a implantação do banco parece “estar nadando contra a corrente, mas, na realidade, simplesmente sentiu a mudança da maré antes que os outros”. Durante o período de convivência com este grupo diretamente ligado à gestão do banco foi possível perceber que há a crença de que “o banco vai dar certo” e “vai fazer diferença na comunidade”.

É importante destacar que, assim como na experiência de criação do Banco Palmas, na implantação do Banco Comunitário de Desenvolvimento Jardim Botânico foi um grupo pequeno que assumiu o desafio de criar o empreendimento solidário, não houve um engajamento mais amplo por parte da comunidade. Se tomarmos a realidade atual do Banco

Palmas como referência, na comunidade São Rafael é provável que no futuro continue não tendo o engajamento amplo dos moradores da comunidade na consecução de ações comunitárias, as quais não se restringem ao banco.

O conjunto de tarefas que líderes locais podem executar para a promoção do desenvolvimento local enumeradas por Kisil (2005) exige habilidades e competências diversas que superam as condições atuais de algumas lideranças. Mesmo com limites esse grupo tem realizado ações e estabelecido parcerias para potencializar os efeitos das ações, para agregar competências que contribuam para a promoção do desenvolvimento comunitário (KISIL, 2005; MARIANE & ARRUDA, 2011; SEN 2000).

O desafio de descentralizar o poder requer uma liderança rotativa a fim de que as habilidades e competências individuais sejam desenvolvidas, compatibilizando com as demandas situacionais para criar a engenharia do laço social (LÉVY, 2007). Nesse ponto ergue-se uma tensão: o tempo para desenvolvimento de competências e realização de tarefas varia de acordo com os potenciais e estágios de aprendizagem individual, e pode acontecer de determinadas atividades precisarem ser concretizadas com tempo limitado.

Alem do mais, a descentralização do poder pressupõe a superação da relação tradicional líder-seguidores e a concretização da cultura da cooperação e da autogestão em todas as suas dimensões (ALBUQUERQUE, 2003).

Essas considerações deste item serão verificadas na discussão específica sobre a implantação do BCD Jardim Botânico a seguir.

5.2. As ações de organização social direcionadas para a implantação do Banco