Actividades
Recursos
O modelo actores / actividades / recursos não pretende decompor a relação (que é única), mas serve o propósito de identificar possíveis variações nos efeitos das relações entre empresas. Por outro lado, Håkansson e Snehota (1995) sublinharam que nenhum destes níveis é independente, porquanto existe uma interligação entre eles: os actores desenvolvem actividades e activam recursos; as actividades requerem recursos e desenvolvem-se à medida que as capacidades dos actores evoluem; os recursos, por seu turno, limitam o alcance de actividades que um actor pode desenvolver.
A rede é uma forma organizacional especial que liga empresas entre si numa estrutura baseada nas relações de negócio (Anderson et al, 1994). Cada actor está envolvido em várias relações com outros actores, estas definem a posição do actor na rede.
O conceito de posição na rede é utilizado para descrever a forma como os actores individuais estão relacionados entre si numa estrutura de rede (Johanson e Mattsson, 1992). Cada empresa numa rede detém a sua posição única em relação a todas as outras. Trata-se de uma localização de poder para criar e/ou influenciar as redes (Thorelli, 1986; Andersson, 1992).
A posição de uma empresa numa rede é definida pelas características das relações da empresa e dos benefícios e obrigações que lhe estão associados (Ford et al, 2002: 48). Por este motivo, a posição caracteriza os laços do actor com o ambiente sendo de interesse estratégico (Johanson e Mattsson, 1992), uma vez que uma posição central na rede exercerá influência positiva no desempenho da empresa, incluindo melhor eficiência, melhor acesso aos recursos e melhor capacidade de resposta a oportunidades (Zaheer e Bell, 2005; Tsai, 2001). Adicionalmente, essa posição possibilitará uma influência sobre os seus parceiros de forma tal que permita o desenvolvimento mais vantajoso da sua estratégia (Koka e Prescott, 2008). Em sinal contrário, foi provado que uma posição na rede menos vantajosa gera um menor fluxo de informação, de activos e de estatuto, provocando uma assimetria de recursos (Gnyawali e Madhavan, 2001).
A posição de uma empresa é constrangida pela rede, mas esta também oferece oportunidades no que concerne o acesso aos recursos da restante rede (Easton, 1992b),
sendo esta posição incluída como um factor determinante do poder relativo de uma organização (Caniëls e Gelderman, 2007).
A posição está em permanente mudança não só por se desenvolverem novas relações, antigas terminadas, mudando-se o carácter de outras, mas também por que a posição dos outros vai sendo alterada, bem assim como a de terceiras partes com quem a empresa focal não tem contacto directo (Johanson e Mattsson, 1992).
Todas as empresas numa rede têm objectivos relativamente às suas posições futuras o que permite descrever as estratégias das empresas como de promover as mudanças desejadas ou defender a sua posição (Johanson e Mattsson, 1987; Jüttner e Schlange, 1996), pelo que o papel do marketing numa determinada organização é o de estabelecer, desenvolver, melhorar, defender e manter a posição na rede (Olkkonen et al, 2000).
No estudo das redes, os comportamentos relativos dos actores são frequentemente comparados (quais são os actores que têm mais ligações com outros actores? Quais são os actores com melhores posições na rede? Quais são os actores mais activos nas suas relações? Quais são os actores mais atractivos como parceiros? (Iacobucci e Hopkins, 1992)).
As relações constituem o contexto no qual têm lugar as transacções. Estas podem ser divididas entre procedimentos de troca e de adaptação (Easton, 1992b), sendo que as redes são uma forma de organização ágil e em constante adaptação (Contractor et al, 2006).
As adaptações são geridas entre as empresas e não por uma só empresa (Easton e Lundgren, 1992) e podem ter um carácter formal ou informal através da resolução de problemas surgidos (Ford et al, 1998).
Por ter direccionado recursos para a relação, o actor que efectuou o investimento adaptou-se às necessidades do seu parceiro, as adaptações podem ser feitas pelos parceiros com respeito a procedimentos de negócio básicos tais como gestão de stocks e disseminação de informação e/ou tecnologia de produto ou processo (Metcalf et al, 1992).
Brennan e Turnbull (1998b) referem que as adaptações caracterizam uma relação de longo prazo. Estas são a condição necessária para a existência de relações, na sua ausência as empresas estarão a comercializar produtos e serviços estandardizados que ofereceriam a qualquer outra com quem se possam vir a relacionar.
As adaptações reforçam as ligações entre as empresas, permitem que as relações tenham maior longevidade, uma vez que os conflitos são resolvidos de outra maneira, dado que a simples troca de parceiro poderá não ser atractiva, e por último, as adaptações indicam que as relações têm espaço para mudanças (Johanson e Mattsson, 1987).
A conexão entre actores heterogéneos e complementares faz da cooperação um tema central das redes industriais (Brito, 1996b; Axelsson, 1992; Håkansson e Johanson, 2001; Grandori e Soda, 1995; Gadde, 2004), dado que as redes se desenvolvem com base na cooperação (Easton e Araújo, 1992).
A atenção dada à cooperação deve-se ao facto de que essa estratégia permite às empresas tornarem-se activamente envolvidas no desenvolvimento de conhecimento associado à internacionalização e desenvolvimento técnico (Håkansson e Johanson, 2001). Em todo o caso, os processos das redes contêm tensões e contradições, governados por uma estrutura baseada em processos em permanente reprodução (Sydow e Windeler, 1998) sendo conferido à cooperação um papel particular como modo coordenador (McLoughlin e Horan, 2002), uma vez que a postura cooperativa é necessária para evitar o perigo de uma relação se tornar um jogo de soma nula39.
É a preocupação com a cooperação e criação de valor que torna uma relação válida para as partes, apesar de se manter o conflito, quando se desenvolvem relações cooperativas estas tendem a procurar soluções construtivas (Håkansson e Snehota, 1995). Para Lorga (2003) o paradigma dos actores, actividades e recursos da rede, aplica-se facilmente à análise de situações de cooperação em forma de rede.
39
Thorelli (1986) descreveu as relações utilizando o termo “híbridas”, fazendo uso do mesmo conceito já anteriormente desenvolvido por Williamson (1991) relativamente à teoria dos custos de transacção. Thorelli (1986) descreveu os “híbridos” como redes que oscilam entre os mercados e hierarquias, avançando com uma definição mais completa e mais comportamental, referiu ainda que os “híbridos” utilizam as redes de relações de poder e confiança para trocar influência ou recursos.
Todas as relações na rede são o resultado de investimentos de tempo e recursos financeiros, para além disso, o desenvolvimento das relações demora bastante tempo. Dado que os recursos são escassos, a empresa terá necessidade de desenvolver um conjunto óptimo de relações (Möller e Halinen, 1999).
A importância de desenvolver relacionamentos próximos com grande envolvimento não implica que estes possam ser alargados a todos os relacionamentos40 dado que estes podem não ser alcançáveis ou desejáveis por: i) em certas situações os benefícios potenciais serem inferiores aos custos necessários; ii) existem sempre limites para os investimentos que uma empresa pode efectuar e cada investimento impede outras oportunidades (Gadde e Snehota, 2000: 315). Araujo et al (1999) sublinharam, por seu turno, que o perigo de concentrar a atenção nas capacidades centrais esquecendo as capacidades vistas como periféricas é tão grande como acreditar ser possível que uma empresa lide com todos os seus clientes ou fornecedores com o mesmo tipo de ligação.
Apesar da sua componente empírica a Teoria das Redes tem sido criticada pela fraca aplicação na prática da Gestão (Brennan e Turnbull, 2002; Parkhe et al, 2006), mas sobretudo por estar enraizada num ambiente empresarial datado, com as idiossincrasias próprias das décadas de 70 e 80 (Valla e Salle, 1997), sendo necessária uma actualização em termos de construtos de interacção, relações e redes para acomodar a crescente complexidade das actuais relações entre empresas (Leek et al, 2003). Uma outra crítica apontada à teoria foi cultivar a ideia de que todas as relações próximas seriam necessariamente algo de bom (McLoughlin e Horan, 2002).
40
Gadde e Håkansson (2001: 142) desenvolveram uma matriz de relacionamento com base na continuidade e envolvimento. As relações com grande continuidade e pouco envolvimento denominaram- nas “simples”. Naquelas em que a continuidade e envolvimento são baixos identificaram-nas como “trocas de mercado”. As relações com grande continuidade e grande envolvimento foram apelidadas de “relações complexas”. Por fim, aquelas que se caracterizam por uma baixa continuidade e um envolvimento alto foram chamadas “situações de compra complexas”.