Hvordan var den siste fasen med BMS?

Anklam (2003) afirma que o conhecimento flui ao longo dos caminhos existentes nas organiza•›es e que, naturalmente, se quisermos entender como melhorar o fluxo de conhecimento, precisamos entender esses caminhos. Aplicada ˆ gest‹o do conhecimento, ARS pode identificar os padr›es de intera•‹o numa organiza•‹o, incluindo as suas propriedades, tais como o nœmero mŽdio de liga•›es entre pessoas em uma organiza•‹o, o nœmero e caracter’sticas de subgrupos, intermedi‡rios de conhecimentos e pontos de estrangulamento da informa•‹o. Se compreendermos esses padr›es de intera•‹o e os papeis que os atores desempenham na rede, identificando, por exemplo, os intermedi‡rios e gargalos de informa•›es, poderemos melhorar o fluxo de conhecimento e informa•‹o (p.24/28).

Num artigo de 2003, os pesquisadores espanh—is Almendral, Lopez e Sanju‡n apresentam os resultados de um estudo cujo principal foco era a caracteriza•‹o do fluxo de informa•›es entre os membros de uma organiza•‹o, em fun•‹o das suas posi•›es na hierarquia cl‡ssica. Nas suas conclus›es, os autores declaram que a hierarquia tradicional em ‡rvore Ž uma topologia globalmente ineficiente do ponto de vista dos fluxos de informa•‹o, mas que, apesar disso

ela Ž bastante disseminada porque esta estrutura surge quando cada ator procura maximizar a sua informa•›es. O resultado Ž uma estrutura que beneficia principalmente os n’veis mais altos, proporcionando-lhes maior centralidade de informa•‹o e melhorando a sua posi•‹o dominante de informa•‹o (ALMENDRAL et al., 2003, p.6 Ð tradu•‹o livre do autor).

A investiga•‹o justifica empiricamente que as estruturas hierarquias suportam e reafirmam a superioridade de informa•‹o do ÔchefeÕ, isso apesar das rela•›es que ligam os membros do grupo poderem ser rela•›es fortes. Conjuntamente com motivos hist—ricos para a proemin•ncia das estruturas organizacionais hier‡rquicas, que ser‹o explorados no cap’tulo seguinte, Ô6. Organiza•›esÕ, as posi•›es dominantes de informa•‹o dos n’veis hier‡rquicos mais elevados Ž uma importante justifica•‹o para a dissemina•‹o das estruturas hierarquias em todo o mundo, em todo tipo de industrias e setores.

Diferentes unidades organizacionais diferem nas suas habilidades para aproveitar e beneficiar do conhecimento desenvolvido por outras unidades, devido ˆs suas diferentes capacidades de acesso a unidades internas e externas. Quer do ponto de vista da investiga•‹o cient’fica, quer do ponto de vista da administra•‹o de equipes no dia-a-dia das organiza•›es, importa compreender como Ž que uma unidade organizacional pode adquirir conhecimentos de outras unidades para refor•ar a sua inova•‹o e desempenho. O pesquisador e professor de administra•‹o Wenpin Tsai, apresenta e discute os resultados da sua pesquisa (2001) onde, conceituando a organiza•‹o como um arranjo em rede, investiga o acesso ao conhecimento por parte de diferentes unidades organizacionais, atravŽs da an‡lise das suas posi•›es na rede intraorganizacional, relaciona-o com as diferentes capacidade de aprendizagem dessas unidades, e argumenta que Òpor causa de diferen•as no seus acessos ao conhecimento e faculdades de aprendizagem, unidades organizacionais t•m diferentes capacidades de aprendizagem que, por consequ•ncia, tem um impacto significativo na sua inova•‹o e desempenhoÓ (TSAI, 2001, p. 997 Ð tradu•‹o livre do autor). Os resultados da pesquisa indicaram que o grau de inova•‹o de uma unidade Ž significativamente potencializado pela sua centralidade na rede intraorganizacional e pela sua capacidade de aprendizagem que, por sua vez, oferecem oportunidades de aprendizagem compartilhada, troca de informa•›es e compartilhamento de conhecimento. No entanto, interessante Ž tambŽm o fato de que a pesquisa n‹o mostra uma significativa rela•‹o entre o desempenho e a posi•‹o da uma unidade na rede intraorganizacional. Parece que os benef’cios da centralidade nem sempre compensam os seus custos, isto porque Òapesar de uma unidade central poder ter bastantes benef’cios de informa•‹o, manter uma posi•‹o central pode exigir esfor•os de coordena•‹o intensos que implicam altos custos administrativosÓ (TSAI, 2001, p. 1002 Ð tradu•‹o livre do autor). Na discuss‹o de resultados e conclus‹o o autor afirma que

a posi•‹o de uma unidade organizacional na rede e a capacidade de aprendizagem representam a sua capacidade de potencializar o conhecimento œtil que reside em outras partes da sua organiza•‹o. A posi•‹o de uma unidade de rede revela a sua for•a relativa no acesso a novos conhecimentos, e a capacidade de aprendizagem de uma unidade revela a sua capacidade de se replicar ou aplicar novo conhecimento. Os resultados apresentados mostram uma associa•‹o positiva entre a posi•‹o de rede e inova•‹o da unidade de neg—cios, e confirmar o papel moderador da capacidade de aprendizagem nesta associa•‹o (TSAI, 2001, p. 1003 Ð tradu•‹o livre do autor).

Termina-se esta se•‹o com uma breve refer•ncia aos sistemas de informa•‹o organizacional, isto porque um dos mais importantes impactos das novas tecnologias da informa•‹o e comunica•‹o Ž o fato de permitirem e potencializarem novas formas de organiza•‹o, isto Ž, novos padr›es e nova caracter’sticas estruturais das rela•›es e dos fluxos de informa•‹o de uma organiza•‹o. Com este referencial, Michael Zack publicou em 2000 um artigo intitulado Òpesquisando sistemas organizacionais utilizando an‡lise de redes sociaisÓ28_{, em que afirma}

que as organiza•›es podem ser entendidas como um conjunto de indiv’duos interligados enquanto membros de redes sociais, interpretando, criando, compartilhando e agindo sobre informa•›es e conhecimento e dessa forma, Òpodemos pensar em estrutura ou forma organizacional como o padr‹o de conex›es e interdepend•ncias entre os membros da organiza•‹oÓ (ZACK, 2000, p. 1 Ð tradu•‹o livre do autor). Como vem sendo referido ao longo deste trabalho, essas conex›es refletem, n‹o s— a organiza•‹o formal definida pelas rela•›es de autoridade (quem reporta a quem), mas tambŽm a organiza•‹o informal definida pelas efetivas comunica•›es e troca de informa•›es (quem comunica com quem), a estrutura•‹o e fluxos de trabalho (quem depende de quem) e as rela•›es pessoais (quem Ž amigo de quem, quem Ž semelhante a quem, etc). Com esta concep•‹o de organiza•‹o que inclui os padr›es de comunica•‹o e os fluxos de informa•›es, o pesquisador conclui que a ARS em organiza•›es Ž o Òformalismo naturalÓ se procuramos compreender a influ•ncia que os sistemas de informa•‹o e as tecnologias de informa•‹o e comunica•‹o t•m na forma e estrutura da organiza•‹o, e

isso Ž especialmente verdade para quest›es como descrever organiza•›es em rede e o efeito de tecnologia da informa•‹o sobre as mesmas, medir os padr›es de comunica•‹o e como estes s‹o afetados pelas tecnologia da informa•‹o e medir o impacto das tecnologias sobre a promo•‹o ou a modifica•‹o das rela•›es de v‡rios tipos (ZACK, 2000, p.6 - tradu•‹o livre do autor).

5.9.5.RELA‚ÌO ENTRE TAREFAS DA GESTÌO ORGANIZACIONAL E TOPOLOGIA E DINåMICAS