Hva med den enkeltes motivasjon? Blir arbeidet for styrt av BMS?

Cross e Parker apresentam alguns exemplos de ARS, entre os quais um estudo das redes informais entre equipes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) distribu’das por v‡rios pa’ses e observaram que as fronteiras nacionais, de fato, s‹o um obst‡culo ao compartilhamento de conhecimentos entre os indiv’duos dessas equipes (p.27/28). TambŽm os pesquisadores Allen, James e Gamlen (2007) analisam a efic‡cia das estruturas organizacionais formais utilizadas em departamentos de P&D para incentivar o compartilhamento de conhecimento e argumentam que essas estruturas organizacionais devem ser estimuladas a desenvolver-se organicamente com base numa compreens‹o das redes informais ao invŽs de serem concebidas e impostas de forma top-down (ALLEN et al., 2007, p.179). ƒ com base nessas pesquisas que os autores afirmam que o fluxo de conhecimento dentro das empresas pode ser restringido pela burocracia e pelo uso de estruturas r’gidas para a comunica•‹o e

compartilhamento de ativos de conhecimento como acontece com as tradicionais estruturas formais em que silos verticais de empregados s‹o separados por fronteiras funcionais que, consequentemente, limitam o fluxo de conhecimento dentro da empresa. No entanto, ˆ medida em que as fronteiras internas e externas da empresa moderna mudam com a introdu•‹o de novas tecnologias de informa•‹o e com a crescente globaliza•‹o, os canais formais de comunica•‹o raramente refletem com precis‹o as rela•›es de trabalho entre os indiv’duos. ƒ neste ‰mbito que os estudos de an‡lise de redes revelam muitas vezes que os gerentes seniores s‹o figuras perifŽricas nas redes informais e que, por outro lado, aqueles que se encontram no centro de uma rede informal s‹o frequentemente indiv’duos que de outra forma passariam despercebidos e n‹o apoiados na empresa. Consequentemente, um dos pontos fortes dos estudos de redes informais Ž o fato de permitirem que as empresas e gestores diagnostiquem a verdadeira natureza das colabora•›es dentro da sua organiza•‹o e, assim, apoiem e facilitem e o trabalho com efic‡cia (ALLEN et al., 2007, p.182).

Estes pesquisadores afirmam que as redes informais s‹o essencialmente invis’veis para os gestores e n‹o espelham os prescritos e previs’veis organogramas formais, ao mesmo tempo em que essas redes informais, mapeadas nas ARS em organiza•›es, s‹o estruturas essencialmente org‰nicas que emergem das a•›es independentes e h‡bitos de trabalho das pessoas envolvidas e, nas suas palavras,

as diferen•as entre as estruturas formais e informais da organiza•‹o s‹o frequentemente atribu’das ao fato de que embora o gestores estejam conscientes da import‰ncia das redes informais na produ•‹o e realiza•‹o de conhecimento, eles n‹o conseguem explor‡-las de forma eficaz como um mecanismo para a troca de ativos de conhecimento. As rela•›es pessoais e fatores culturais que orientam as rela•›es informais de trabalho s‹o muitas vezes vistas pelos gestores como sendo imprecisas e dif’ceis de gerir (ALLEN et al., 2007, p.191 Ð tradu•‹o livre do autor).

Por motivos desta ordem, com frequ•ncia os gestores em muitas organiza•›es demonstram relativamente pouca capacidade para construir estruturas formais de apoio eficazes, a partir de redes informais. ƒ com este tipo de repto que a an‡lise de redes organizacionais se apresenta, sugerindo uma sŽrie de implica•›es para a pr‡tica da administra•‹o e aspetos onde esses gestores podem agir, como os ilustrados nas quest›es seguintes: a) Os indiv’duos-chave encontrados nas redes informais s‹o aqueles que, de acordo com a organiza•‹o formal,

deveriam estar nessas posi•›es? b) Se n‹o, ser‡ que essas pessoas entendem as expectativas da organiza•‹o relativamente aos seus papŽis e/ou precisam de treinamento para realizar melhor a sua fun•‹o? c) As pessoas que foram inesperadamente encontrados como indiv’duos-chave nas redes informais deveriam ter uma maior proemin•ncia nas redes formais? d) Estes indiv’duos s‹o suficientes para as necessidades da organiza•‹o ou ser‡ que os fluxos de conhecimento est‹o a ser limitados por um numero insuficiente de liga•›es? e) Que n’vel de duplica•‹o Ž necess‡rio para lidar com os job rotations ou sa’das dos indiv’duos- chave? f) Onde a organiza•‹o est‡ particularmente vulner‡vel ˆ perda de um indiv’duo-chave e existe planejamento adequado para a sucess‹o? g) Nos casos em que os indiv’duos ocupam posi•›es particulares, por exemplo comunidades de pr‡tica, redes de peritos, estar‹o eles ligados aos indiv’duos adequados para realizar esse papel? h) S‹o os indiv’duos-chave fontes de conhecimento per se, ou s‹o intermedi‡rios no acesso ˆs fontes de conhecimento? i) As redes informais s‹o mais fortes quando s‹o redes de contatos face a face, tanto no seu in’cio como na sua manuten•‹o. Os indiv’duos-chave s‹o encorajados e financiados para garantir que t•m reuni›es regulares em diferentes localiza•›es f’sicas? Ser‡ que estas reuni›es incluem tempo suficiente tanto para concluir o neg—cio necess‡rio como para construir uma comunidade social? (ALLEN et al., 2007, p.192).

Allen, James e Gamlen concluem afirmando que atravŽs da investiga•‹o de redes informais, Ž poss’vel identificar os colaboradores cr’ticos que, de outra forma, podem passar despercebidos. Isso pode inclui ÔgatekeepersÕ nas ‡reas de TI, pessoas que atravessam fronteiras organizacionais27_{, mas tambŽm pode incluir os indiv’duos que podem estar atuando}

como ÔgargalosÕ ou ÔbottlenecksÕ para o compartilhamento de conhecimento. Dessa forma, a subutiliza•‹o de recursos humanos pode ser minimizada e o potencial impacto da sa’da de pessoal pode ser mais efetivamente planejado pela gest‹o. Adicionalmente, o estudo de redes informais pode tambŽm revelar lacunas estruturais e, dessa forma, fornecer com sucesso subs’dios para a implementa•‹o de redes formais (ALLEN et al., 2007, p.193).

5.9.4. FLUXOS E COMPARTILHAMENTO DE INFORMA‚ÌO E CONHECIMENTO EM REDES