Hvilke bestemmelser i loven blir brutt?

Com o objetivo de verificar o que os gerentes vislumbram para o futuro, avaliaram-se as dimensões desafios profissionais e otimismo X pessimismo em relação ao futuro que compõem o construto Visão de futuro. A análise ocorreu, conforme definido no quadro 4 – Analise entrevista semiestruturada, detalhado na Metodologia, a partir da pergunta 3: - Você vê perspectiva de maior aplicabilidade de suas competências daqui para frente? Justifique sua resposta, por favor.

5.3.8.1 Desafios Profissionais para os gerentes

Na fala da grande maioria dos gerentes (83,3%), é possível perceber que eles se sentem desafiados na Empresa. Destaca-se que, dos três gerentes que não percebem desafios (16,6%), a existência de dois se deve ao fato de acreditarem que aplicam o máximo possível de suas competências.

Observou-se que os desafios estão vinculados a três categorias principais, a saber: por meio do autodesenvolvimento das competências (33,3%), via ações do Programa de Desenvolvimento Gerencial (22,2%) e à evolução da Empresa em termos de dar condições para que apliquem as competências (16,6%). O restante (27,7%) visualiza formas distintas de desafios.

O gerente P20 discorre sobre a necessidade de autodesenvolvimento em função dos desafios imputados pelo mercado.

“Eu acho que, cada vez mais, em função até das próprias dificuldades do mercado, a gente tem que tá sempre se adaptando e sempre inovando, não é? Então, não dá para ficar parado e isso faz com que a gente tenha que tá sempre revisando o próprio planejamento, as próprias decisões que nós tomamos no passado e o caminho que a gente vai traçar tem que tá sendo alterado constantemente e isso requer sempre muito planejamento e é essa construção contínua de onde você quer chegar. E isso não é uma linha traçada estática, é uma linha que tá sempre variando com o tempo.”

Como exemplo de gerentes que têm expectativas nas ações do Programa de Desenvolvimento Gerencial que a empresa iniciou, P7 fala do desafio da aplicação das competências, mas que é amenizado quando se sabe o que precisa desenvolver.

“Fazendo esse mapeamento de perfil, esse acompanhamento, eu acho que a gente consegue enxergar claramente a forma que a gente trabalha e tentar moldar isso aí para aplicar um pouco melhor e até mesmo moldar de acordo com o que a Empresa precisa. Não é fácil, porque eu acho que é muito difícil

você aplicar tudo, as competências que a gente tem, até por causa da rotina do dia a dia que é mesmo muito corrida, mas eu acho que agora tem o caminho das pedras, com uma orientação é muito mais fácil.”

Contudo, apenas o Programa de Desenvolvimento Gerencial não é suficiente. Há o desafio de fazer com que suas ações efetivamente ocorram na prática e reflitam em condições para que os gerentes apliquem suas competências que, para P14 começa pela padronização dos processos.

“O primeiro ponto que está sendo estudado nesse programa de desenvolvimento das competências é justamente a padronização, que tá sendo puxado aí pelo livro do Vicente Falconi – Gerenciamento da Rotina do

Trabalho. A gente precisa dar esse passo da padronização, para que quando

eu vá pra rua fazer uma reunião com o cliente, eu tenha esse processo totalmente escrito para que essa ferramenta me permita explorar minha competência na íntegra, né? Da mesma forma que eu tenha outras ferramentas padronizadas que eu possa ter mais liberdade, o arroz com feijão esteja tranquilinho, né, tá ali na minha pasta, debaixo do meu braço, a minha competência tá alí livre pra eu poder usar da melhor forma. E assim, depois que a gente tiver um caminho de padronização, a gente partir pra outros passos.”

O gerente P9 descreve o desafio em organizar a área para que possa galgar novas oportunidades de atuação mais condizentes com suas competências.

“Eu anseio o momento em que eu vou poder puxar esse tipo de coisa mais estratégico da unidade. Por enquanto eu estou alí no operacional, tentando organizar o dia a dia, a rotina, eu tenho dificuldade, tem muito trabalho a ser feito, mas eu vislumbro o momento em que a gente vai estar com isso mapeado, com o processo de transferência de conhecimento, onde a coisa se mantém sozinha, um já educa o outro porque um que chegar de fora já chega num meio que já está organizado. E aí, ele se organiza naturalmente ao invés de ser mais um para zona toda. Mas aí, o momento que a gente tiver isso, eu já penso em partir para outras coisas mais estratégicas, no nível de negócios:

vamos ver que mercado que nós podemos abrir, se tem alguma outra coisa, o quê que está rendendo por algum serviço que a gente tem já 80, 70% da estrutura para fornecer, então vamos completar esses 30, trabalhar nisso. Então, assim, acho que são coisas que vão somando, eu vejo sempre um horizonte muito bom, né?”

Conforme analisado neste item, há predomínio de gerentes que têm uma visão desafiadora do futuro, principalmente na aposta do autodesenvolvimento, no Programa de Desenvolvimento Gerencial e na expectativa de terem melhores condições para aplicação das competências. A expectativa de desafio é acompanhada de uma perspectiva positiva quanto à aplicação de suas competências no futuro, conforme tratado no item seguinte.

5.3.8.2 Otimismo X pessimismo dos gerentes em relação ao futuro

Os mesmos gerentes que enxergam um futuro desafiante na Empresa são aqueles com uma visão otimista, somado ainda com um gerente que, embora não veja desafios em sua atuação, admite que há a possibilidade de crescimento diante das oportunidades que a empresa oferece.

“As oportunidades, pela Empresa, são dadas. Então, a gente tem a oportunidade de aplicar o máximo que a gente tem. Agora, não significa que a competência que eu tenho não tem como desenvolver mais. Claro que tem! À medida que você continua desenvolvendo sistemas, estudando novas opções de ferramenta, de técnicas, você vai aumentando muito mais o seu conhecimento e a sua competência. Então, tem a oportunidade e tem a possibilidade de você tá crescendo sempre.” (P30)

O gerente P4 já consegue perceber os reflexos das mudanças da Empresa na aplicabilidade de suas competências.

“A Empresa tem mudado. Está mudando principalmente do lado dessa estabilidade, desse planejamento, então, cada vez mais eu vejo que a Empresa tem apostado mais no tempo para eu poder aplicar meu lado planejador e que, cada vez mais, eu poder usar esse lado meu planejador para poder resolver os ... planejar melhor para evitar os problemas.”

Assim, pode-se considerar que a visão otimista está entre os conceitos do grupo gerencial com maior expressividade em termos de percentual de gestores que compartilham da mesma opinião (88,8%), o que não é tão comum, em se tratando de um grupo com 18 pessoas.

5.3.9 Investimento pessoal dos gerentes no desenvolvimento de suas