2. Kjønnsmakt uten sosial endring?
4.3. Hva skjedde med den “billige jenta” etter kurset?
Em alusão aos aplicativos de computador que bloqueiam a invasão de estranhos ao sistema, controlando a entrada e a saída de dados, Sandini (2010) utiliza o termo Firewall da Comunicação, para definir o grupo “formado por indivíduos representantes de quaisquer esferas da organização e por membros responsáveis pela comunicação, que participam diretamente do planejamento e da execução dos projetos de comunicação digital” (SANDINI, 2010, p.95).
Dessa forma, a equipe trabalha como um filtro para o posicionamento da organização na Web e para o controle das interações que ali se desenrolam, molda os territórios virtuais da organização e age no espaço integralmente simbólico.
O Firewall da Comunicação exerce grande controle e define a divisão dos espaços virtuais, de acordo com as estratégias definidas para a comunicação e interação com os públicos. A expressão do sistema hierárquico geralmente também aparece de forma nebulosa. Certamente, a visibilidade nos espaços virtuais poderia indicar que determinado indivíduo esteja mais acima na pirâmide, mas essa afirmação facilmente levaria a uma constatação falaz. Como exemplo, podemos citar um portal corporativo em que a figura do presidente é exaltada, mas, nos bastidores, esse indivíduo já perdeu seu poder político e decisório. Antes do poder do exaltado, a presença dele no portal denota a decisão do firewall, que julga pertinente tal associação (SANDINI, 2010, p.96-97).
Como todos os colaboradores da organização precisam estar integrados e conscientes do seu papel nesse cenário, cabe também ao Firewall, “enquanto gerente do processo de inclusão da empresa na Web, prever ações direcionadas para a capacitação dos públicos internos e monitoramento das atividades realizadas” (SANDINI, 2010, p.97). A partir desse conceito norteador, somam-se, a seguir, especificidades relacionadas ao perfil, às competências e às responsabilidades dos profissionais que compõem a equipe.
Teixeira (2013) defende que a comunicação digital deve ser vista como um departamento da organização e não como uma tarefa a mais de um analista de comunicação. Porém, a dimensão dessa estrutura pode variar, pois
cada empresa define o seu organograma de acordo com o tamanho do negócio e importância que dá à comunicação estratégica. O importante é discutir internamente para que haja uma organização eficaz e que os resultados sejam efetivos. A comunicação digital deve estar inserida na comunicação organizacional para que tenha o mesmo alinhamento estratégico, diretamente ligado ao plano global de comunicação da organização (TEIXEIRA, 2013, p.57).
Para Barger (2013), é evidente que existem inúmeros setores dentro de uma organização que estão ligados às mídias sociais. De acordo com o autor, o cenário ideal prevê um consenso dentro da empresa para que se possa estabelecer um grupo híbrido
formado por funcionários de RP/comunicações, marketing e serviço de atendimento a clientes, que possa contar ainda com algum suporte do RH e do TI, capaz de tomar decisões conjuntas sobre as mais diversas iniciativas em mídias sociais, e de operar em uma estrutura na qual todos os envolvidos possam continuamente se manter informados sobre as contribuições e sugestões uns dos outros (BARGER, 2013, p.44).
Porém, ele adverte que mesmo em um grupo como este alguém deve assumir a responsabilidade “pela tomada de decisões, pelo estabelecimento dos melhores cursos de ação e também pela solução de conflitos” (BARGER, 2013, p.44). Ele observa que a interação de mão dupla demandada pelos públicos é fundamental para o sucesso de longo prazo em qualquer empresa e afirma que:
Ironicamente, a despeito de setor de mídias sociais cada vez mais de referir ao seu trabalho como marketing, a maioria dos profissionais mais fortes por trás dessas iniciativas ostenta um background (formação) na área de comunicações; além disso, grande parte dos programas corporativos mais completos e elogiados do mundo é liderada pelos departamentos de comunicações e RP (BARGER, 2013, p.45).
A partir do cenário traçado, nota-se que o trabalho do Firewall pode estar sintonizado com o contexto da comunicação corporativa. Dessa forma, são destacadas abaixo algumas competências essenciais para a condução das atividades.
Segundo Costa (2009), as responsabilidades do diretor de comunicação vão além da esfera técnica, estão na compreensão do funcionamento e da cultura da empresa, somada ao entendimento do planejamento estratégico, para participar do
processo e fazê-lo comunicável. Na opinião do autor, estão entre os objetivos do gerenciamento das comunicações “implementar uma só voz, uma única imagem e um único discurso para a diversidade e a continuidade da empresa” (COSTA, 2009, p.240, tradução nossa).
Silva Neto (2010) concorda que o diretor de comunicação e sua equipe precisam estar envolvidos no processo de planejamento estratégico e de tomada de decisões gerenciais, a fim de conhecer profundamente a organização e contribuir com informações relevantes quando as análises e decisões envolverem a reputação e os diversos públicos. “No caso de organizações globais, em geral a área da comunicação corporativa da matriz estabelece diretrizes e proporciona orientação e recursos para implementação de projetos em suas subsidiárias” (SILVA NETO, 2010, p.11).
Mafei e Cecato (2011) reconhecem que, cada vez mais, o profissional da comunicação precisa se posicionar como um consultor e contribuir para a tomada de decisões. Nesse contexto, as situações exigem segurança, maturidade e coragem para emitir opiniões, sempre fundamentadas, e disposição para questionamentos. A equipe precisa estar preparada para explicar aos executivos o possível impacto que uma determinada decisão pode ter na opinião pública e como lidar com isso, além de antecipar soluções oportunas para condução do negócio.
O Firewall da Comunicação pode interagir com qualquer um dos grupos de trabalho da organização. Mafei e Cecato (2011) esclarecem que quando as citações sobre a empresa aumentam de maneira inesperada, é indispensável pesquisar o que está ocorrendo. Após o diagnóstico é preciso alinhar a estratégia com toda a equipe de comunicação e não somente com quem cuida da Web.
Contudo, há também uma esfera técnica de conhecimentos que precisa ser contemplada. Teixeira (2013) percebe que, para alimentar as informações on-line, o gestor de comunicação, especializado nas estratégias e planos de ação, deve conhecer as mídias sociais e como elas podem influenciar e contribuir com os negócios.
Além disso, há outros fatores, como a manutenção da memória corporativa. Em tempos quando os dados postados na Rede podem se tornar efêmeros e sites desaparecem em um clique, é também responsabilidade do Firewall da Comunicação preservar e garantir a organização de todos esses dados que historicamente compõem a própria existência da empresa no meio virtual.
Ramalho (2010) aponta que os melhores profissionais de mídia social são “aqueles que somam habilidades de relações públicas, analista de mercado e que têm uma visão de marketing” (RAMALHO, 2010, p.318). Ele evidencia cinco categorias de competências que devem ser contempladas pelo profissional ou pela equipe de profissionais que interage com os públicos das organizações nos canais de mídia social: a) polivalente, b) gerador de conteúdo, c) promoter, d) mediador, e) estrategista, definidas no quadro a seguir.
Quadro 7 – Competências do profissional de mídia social
Competência Definição
Polivalente
Analisa as conversas, tabula as informações e faz a interpretação correta das conversações para transformá-las em ações reativas e proativas. Possui conhecimento técnico e do potencial das
ferramentas de mídia social.
Gerador de conteúdo Desenvolve conteúdos de sites sociais, como textos, vídeos e fotos. Sabe produzir o melhor conteúdo para a mídia que está usando.
Promoter Promove encontros e organiza eventos com membros de determinados canais.
Mediador É o elo entre a empresa e os públicos de interesse. Monitora, analisa e desenvolve ações com base nas conversações
Estrategista Traz bagagem e visão que permitem o desenvolvimento de planos estratégicos baseados nos objetivos a serem alcançados.
Fonte: autora da pesquisa, adaptado de Ramalho (2010, p.219-221).
Ressalta-se que, apesar de possuir afinidade com a área de relações públicas e comunicação organizacional, o trabalho do Firewall da Comunicação está embasado em uma esfera de análise simbólica, que não é composta necessariamente por membros de uma determinada categoria profissional. Segundo Wood Junior (2001), os analistas simbólicos compõem uma nova classe de
trabalhadores e possuem a função de simplificar a realidade em imagens abstratas que possam ser rearranjadas e transformadas novamente em realidade. “O produto do seu trabalho compreende uma gama variada de itens, como novas moléculas, filmes, melhorias de processo, novos arranjos organizacionais e novas estratégias de mercado” (WOOD JUNIOR, 2001, p.161). Dessa forma, através do trabalho dos analistas simbólicos, mesmo com o distanciamento entre as representações e a realidade, essas duas instâncias estão ligadas por um conjunto de relações simbólicas.
Para Goffman (2007) o desempenho das equipes é essencial para desenvolvimento do Gerenciamento da Impressão. Na concepção da equipe de representação do autor, os indivíduos, membros de uma mesma equipe, se encontram em importante relacionamento uns com os outros. Cada um é obrigado a confiar na boa conduta e no comportamento de seus companheiros, e, com isso, gera-se um vínculo de dependência recíproca que une os membros da equipe. Para a realização plena do espetáculo, pode ser necessário que os membros da equipe sejam unânimes na posição que tomam e mantenham em segredo o fato de que essas posições não foram alcançadas independentemente, já que
o desacordo público entre os membros da equipe não somente os incapacita para uma ação conjunta, mas também perturba a realidade patrocinada por eles. Para proteger esta impressão de realidade, pode-se exigir dos membros da equipe que adiem a tomada pública de atitudes, até que a posição da equipe tenha sido estabelecida; e, uma vez tomada a posição todos os membros estão obrigados a segui-la (GOFFMAN, 2007, p.84).
Observa-se que o Firewall da Comunicação pode estar sintonizado com as estratégias de Gerenciamento da Impressão Organizacional e contribuir para os objetivos maiores da empresa, sem descuidar dos aspectos técnicos que garantem a viabilidade e continuidade das ações. O desafio está em equilibrar esses aspectos e proporcionar a melhor experiência para os públicos de interesse.