O processo de integração vertical representou o primeiro passo importante para a constituição da grande empresa automotiva moderna. O segundo passo foi a introdução da estrutura organizacional multidivisional1, que contribuiu para sua crescente multinacionalização, tornando-se a forma predominante de organização empresarial da indústria após a Segunda Guerra Mundial.
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De acordo com Williamson, “a mais significante inovação organizacional do século XX foi o desenvolvimento, nos anos vinte, da estrutura muldivisional” (WILLIAMSON, 1981:1555).
Importa considerar que o processo de integração vertical ocorrido na General Motors (GM) deu-se de maneira distinta do ocorrido na Ford, como já mencionado anteriormente. As inovações introduzidas na GM inicialmente, sob o comando de William C. Durant, não foram em relação ao processo de produção, mas sim em relação à criação de uma rede de marketing e distribuição. O processo de integração vertical da GM está mais relacionado com a particular história de sua constituição e a introdução de inovações organizacionais do que com a introdução de inovações tecnológicas no processo produtivo. Assim, o objetivo inicial de Durant foi conjugar suas inovações com a tomada de posições em diversos ativos complementares para a produção de automóveis (LANGLOIS ; ROBERTSON, 1989: 368).
A General Motors Company — empresa holding —, a partir de sua constituição em 1908, procedeu à aquisição de um grande número de companhias. Entre 1908 e 1910 adquiriu as produtoras de automóveis Buick, Olds (Oldsmobile), Oakland (Pontiac) e Cadillac. Em 1918 comprou a Chevrolet. As demais empresas adquiridas, em número superior a 25, eram fabricantes de peças e acessórios. A companhia comprou ainda outras empresas não diretamente relacionadas com o negócio automotivo (SLOAN, 1965: 27). Assim, a estratégia de expansão de Durant para a GM, desde sua criação, consistiu na incorporação e combinação de diferentes ativos, no aumento do volume de produção e na tentativa de estabelecer a integração vertical. Durant, entretanto, não atingiu seu objetivo de criar economias de integração e combinação porque não conseguiu construir uma estrutura organizacional adequada (CHANDLER, 1962: 119-125).
No decorrer do tempo, a GM acumulou problemas relativos à gestão. As divisões operacionais permaneciam com elevada autonomia. A ausência de objetivos e estratégias gerais determinou, muitas vezes, que cada unidade adotasse uma política de compra de peças excessiva, bem como elevasse o grau de endividamento. Estes problemas, de certa maneira, foram encobertos pela situação favorável do mercado de automóveis, principalmente no período de 1918 a 1920, quando houve rápida expansão da demanda e da produção. Tais questões somente tornaram-se evidentes com o início da crise em 1920, quando houve forte redução de demanda e o colapso do mercado de automóveis (CHANDLER, 1962: 128-130; SLOAN, 1965: 54-55).
O principal problema da GM centrava-se na independência das divisões operacionais. A solução estava em encontrar uma forma de promover a integração e a coordenação dos diversos setores. “A GM precisava encontrar um princípio de coordenação sem perder as vantagens da descentralização” (SLOAN, 1965: 70). Dessa maneira, a importância do trabalho de Sloan consistiu no fato de ter apresentado uma resposta para resolver as questões
gerenciais da companhia, com a criação de unidades descentralizadas, mas administradas por um comando central. Ele buscou engendrar uma estrutura administrativa e gerencial que permitisse à GM produzir um volume maior de diferentes modelos de veículos, para diferentes preferências e níveis de renda. Para tanto, de um lado trabalhava com a padronização de itens e componentes, buscando reduzir custos, e de outro lado modificava a aparência dos veículos. Além disso, encontrou solução para outro problema que afligia as empresas em sua trajetória de crescimento, referente à gestão das finanças e das fontes de financiamento externo (WOMACK et al, 1992).
A estrutura organizacional criada por Alfred Sloan resultou da transformação da aglomeração de muitas unidades de negócios ligadas à indústria automobilística em uma única empresa coordenada. Isto foi feito com a criação de um escritório geral (general office), que permitiu o estabelecimento de políticas, um planejamento de prazo maior e a coordenação geral para as numerosas divisões, embora estas continuassem a ter elevado grau de autonomia para a realização de suas funções operacionais. A articulação de todos estes elementos possibilitou o estabelecimento de uma política coordenada e sua execução para a corporação como um todo (CHANDLER, 1962: 130). 1
A grande empresa passou a ser constituída por distintas divisões operacionais e a ser administrada por uma hierarquia gerencial, em que cada divisão possuía administração própria, enquanto um grupo de executivos, no topo da empresa, coordenava o conjunto das atividades. Isto significou que não apenas a grande empresa vertical internalizava e passava a coordenar diversas atividades que anteriormente eram coordenadas pelo mercado, mas também estabelecia, internamente, uma clara divisão de tarefas de coordenação. A descentralização da coordenação da produção, por intermédio de suas divisões operacionais, possibilitava à coordenação central aliviar-se das tarefas da rotina produtiva da empresa e a concentrar seus esforços na estratégia de crescimento de longo prazo, baseada na busca inovativa e na escolha.
No início dos anos vinte, quando foi estabelecida a nova estrutura multidivisional da GM, tomou-se explicitamente a decisão de não se adotar a estratégia de integração vertical desenvolvida por Ford, no sentido de adquirir a propriedade e o controle das fontes de matérias-primas e outros insumos (CHANDLER, 1966: 144). Isto significa dizer que a estratégia de expansão adotada pela direção da GM, naquele momento, procurou mais
1 Um elemento importante que permitiu a Sloan criar esta nova estrutura organizacional na GM foi a sua própria história.
Pois além de ter construído e gerenciado uma unidade operacional (a empresa Hyatt Roller Bearing Company), também teve experiência como o presidente de uma empresa holding (United Motors), a pedido de Durant, composta de empresas produtoras de partes e acessórios, onde seu maior trabalho foi “foi construir um escritório geral (general office) para coordenar e expandir as atividades de diferentes companhias operacionais” (CHANDLER, 1962: 131-132).
resolver um problema de coordenação entre as diversas unidades operacionais do que adquirir novos ativos ou unidades produtivas, a montante da sua estrutura produtiva. Ressalte-se, entretanto, que a constituição da grande empresa multidivisional consubstanciou um passo adiante na evolução da indústria automotiva. Basta lembrar que a base da estrutura de organização de empresa estabelecida por Alfred Sloan na década de 1920, embora com modificações, permaneceu até os anos 1960.
Pode-se dizer que as transformações operadas na GM possibilitaram a solução de vários impasses vividos pela Ford. Esta última não possuía o problema da superposição de produtos como a GM. Apresentava, contudo, problemas de natureza organizacional e administrativa, visto que, com seu crescimento, passou a possuir diversas fábricas. Assim, podemos entender as inovações organizacionais na GM como um complemento ao modelo de produção fordista. (WOMACK et al, 1992: 28). A adoção da forma multidivisional (forma-M) representou a superação e a resolução dos problemas organizacionais apresentados pela forma unitária de organização (forma-U) com o crescimento e expansão da empresa12.
Pode-se inferir que a GM, com a adoção da forma multidivisional de organização, estava mais bem preparada do que a Ford para enfrentar as dificuldades e modificações ocorridas na indústria automobilística dos anos vinte e trinta. Três novos elementos tiveram influência sobre o grau de integração vertical e passaram a fazer parte deste novo cenário: o crescimento do mercado de reposição de peças, a prática da produção de novos modelos a cada ano e uma inovação organizacional no sentido de uma prática de redução e manutenção de baixos inventários (LANGLOIS ; ROBERTSON, 1989: 369).
A produção em massa, a concentração da produção em um número pequeno de fabricantes de veículos e a constituição da empresa multidivisional, com a expansão para outros países, atingiram seu apogeu por volta da segunda metade da década de 1950. As três grandes empresas norte-americanas — Ford, GM e Chrysler — respondiam por 95% do total das vendas no País, onde seis modelos totalizavam 80% das vendas. Entretanto a difusão da produção em massa levou a uma ampliação da produção e ao crescimento de empresas européias, o que resultou em intensificação da concorrência, com um crescimento das importações pelos Estados Unidos (WOMACK et al, 1992: 31).
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Uma expansão de empresa em forma U implicaria aumento dos níveis hierárquicos. Dada a presença da racionalidade limitada e da condição da influência da informação, e permanecendo esta forma de organização, apresentaria problemas que levariam à perda de controle com perda de eficiência, e o caráter das decisões seria alterado deixando de atender aos objetivos gerais da empresa para atender, ou mesmo se confundir com os objetivos das unidades operacionais (WILLIAMSON, 1975: 158-160).
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A forma multidivisional (forma-M) implicou a constituição de um general office e divisões operacionais quasi-autônomas. Este general office tem como atribuição principal as decisões estratégicas, com destaque para aquelas de planejamento do investimento de longo prazo. Enquanto nas divisões operacionais as decisões ficam restritas à produção, marketing e outras de curto prazo.
1.2.3 A expansão internacional, as empresas multinacionais e a flexibilização dos