2.1 Innovation process management
2.1.2 The human problem: Managing attention
Slack (1985) estudou a estrutura e os processos de uma organização de desporto sem fins lucrativos no Canadá e concluiu que o processo de desenvolvimento é caracterizado pela burocratização. A organização, durante o seu desenvolvimento, moveu-se de uma amálgama de interesses individuais na promoção da modalidade para uma burocracia legal e racional. No estado inicial de desenvolvimento, as únicas manifestações burocráticas rudimentares exibidas foram a divisão do trabalho e o sistema de controlo, a partir da aplicação de um conjunto de regras. Com o crescimento, as características burocráticas foram-se complexificando e outras duas manifestações surgiram: as qualificações profissionais (separação das responsabilidades técnicas e administrativas) e a hierarquização da autoridade.
Por sua vez, Kikulis, Slack, Hinings e Zimmermann (1989), utilizando o modelo conceptual baseado nas dimensões estruturais (especialização, estandardização e centralização) proposto por Slack e Hinings (1987), classificaram as organizações de desporto provinciais do Canadá nos seguintes tipos: estrutura burocrática profissional, estrutura burocrática profissional nascente, estrutura administrativa, chapéu divisionado, estrutura técnica, estrutura voluntária, estrutura implícita, estrutura simples. Os resultados obtidos suportam a ideia que existe uma tendência para a profissionalização e burocratização (agentes mais especializados e profissionais, procedimentos mais formalizados e um sistema de autoridade mais hierarquizado) das organizações de desporto sem fins lucrativos e também sugerem que é importante considerar a variedade e a diversidade estrutural destas organizações. O processo de profissionalização e burocratização que tem ocorrido nestas organizações é específico de cada uma delas.
Slack et al. (1992), ao analisarem a mudança nas NSOs do Canadá, concluíram que a natureza dependente destas organizações favoreceu a sua reorientação para uma maior profissionalização e burocratização da estrutura. Na prática, a evolução foi facilitada por valores e crenças na nova realidade organizacional e em algumas organizações o papel do líder foi determinante para vencer as resistências à mudança, originadas pela cultura tradicional baseada no voluntariado.
No âmbito do estudo da mudança, Kikulis, Slack e Hinings (1992) apresentam um modelo para compreender as mudanças ocorridas nas NSOs do Canadá baseado no conceito de arquétipo específico das organizações. A partir da noção de que arquétipos são modelos simplificados, tipos ideais, que isolam elementos organizacionais e suas interacções, os autores identificaram três arquétipos por descrição dos padrões coerentes de estrutura-valor que se podem observar na figura.
"KITCHEN" "BOARDROOM" "EXECUTIVE"
VALORES DA ORGANIZAÇÃO - Orientação - Domínio -Princípios organizacionais - Critérios de eficácia
Privada, voluntária, não lucrativa (sócios & quotas). Amplo: massa e AC. Coordenação minimal; decisão tomada por dirigentes
voluntários. As preferências dos sócios;
qualidade do serviço.
Privada, voluntária, não lucrativa (pública & fundos privados).
Desporto competição. Hierarquia de voluntários; assistência de profissionais.
Eficiência e eficácia administrativa.
Privada, voluntária, não lucrativa (governo & fundos da organização).
Limitado: AC. Planeamento formal; profissionais
dirigem e são ajudados por voluntários. Sucesso internacional. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO - Especialização - Estandardização - Centralização
Papéis definidos pelos interesses & lealdade.
Poucas regras; pequeno planeamento. Decisão tomada por poucos
voluntários.
Especialização dos papéis & comissões. Papéis e regras formais;
programas. Decisão tomada por conselhos de
voluntários.
Técnicos profissionais & conhecimentos administrativos. Papéis e regras formais; programas.
Decisão descentralizada tomada pelos profissionais.
Figura 6 - Arquétipos das organizações nacionais de desporto do Canadá
Com efeito, o conceito operacional "design archetype" utilizado, suporta as investigações nas organizações para além da visão restritiva dos atributos da estrutura incorporando outras variáveis como os valores. Na essência, os valores modelam as escolhas dos agentes e consequentemente a maneira como eles respondem às pressões
exteriores. Defendem os autores uma coerência estrutura-valor em que as estruturas são suportadas por valores o que permite uma visão dinâmica da organização e um passo para a compreensão das mudanças.
Por sua vez na Finlândia, Koski e Heikkala (1998) analisaram as NSOs e sugerem, também, que se verifica uma mudança no sentido da profissionalização dos procedimentos: trabalho a tempo inteiro dos técnicos, um corpo administrativo, interdependência na decisão e contratação de técnicos habilitados na área da gestão.
As mudanças ocorridas nas organizações de desporto levaram Thibault, Slack e Hinings (1991) a investigarem o impacto da contratação de profissionais especializados na estrutura e na decisão em organizações constituídas por voluntários. Os autores concluíram que tal situação incrementa a especialização de funções e a estandardização dos procedimentos na organização e que estas alterações não ocorrem uniformemente em todas as organizações. Este fenómeno manifesta-se de maneira diferente segundo os sistemas organizacionais, sendo mais relevante no sistema técnico. Existe uma ligação clara entre profissionalização e burocratização. Observaram, também, uma centralização da decisão após a contratação dos profissionais e a longo prazo uma progressiva descentralização.
A respeito do efeito da profissionalização dos agentes na decisão em organizações de desporto, Kikulis e Slack (1995), no âmbito do estudo das NSOs do Canadá, afirmam que a decisão é sugerida pelos profissionais e aprovada pelos voluntários, isto é, o controlo da decisão pelos profissionais não se encontra legitimado. As organizações têm mantido a tradição da decisão dos voluntários e estruturas profissionais de suporte.
Em Portugal, Marcelino (1996) sugere que a grande maioria dos Directores Técnicos Nacionais (DTNs)6 afirmam ter a capacidade de influenciar a direcção da respectiva federação e a própria modalidade. Ainda segundo o autor, os DTNs consideram que realizam um trabalho misto, entre o técnico e o administrativo, as
6 De entre os técnicos desportivos das federações a figura do DTN tem vindo a impor-se em Portugal desde que foi criada em 1976 (Despacho nº 9/76, de 17 de Março, do Secretário de Estado dos Desportos e Juventude que foi revisto pelo Despacho nº 5/82, de 2 de Agosto). Segundo Marcelino (1996) existe actualmente em Portugal uma taxa de cobertura técnica de 44,4% e a maioria dos DTNs (62,5%) encontra-se nas federações em regime de requisição ao Ministério da Educação.
tarefas que mais consideram realizar são de planeamento e afirmam (50% dos DTNs inquiridos) que o seu trabalho é dificultado pelos conflitos.
Outro autor, Auld (1997), em estudos desenvolvidos nas NSOs da Austrália, concluiu que existe a percepção de que os profissionais têm a maior parte da influência, ficando a cargo dos voluntários a decisão sobre áreas menos importantes. Neste sentido, refira-se o estudo desenvolvido por Auld e Godbey (1998) onde se concluiu também que os profissionais se ocupam de determinado tipo de decisão e os voluntários de outro, observando-se portanto uma separação na decisão pautada, segundo os autores, pela competição e não pela reciprocidade.
Em síntese, as organizações de desporto possuem uma estrutura interna dominada pela especialização dos papéis dos actores. A obrigação em coordenar todas as actividades e em obter resultados tem levado à dissociação clara das funções de dirigentes, treinadores e administrativos. A burocratização do sistema e tecnicidade crescente separa hoje os diferentes actores (Thomas, Haumont e Levet, 1987).
Como se verificou, para compreender a natureza da decisão estratégica das federações é da maior importância considerarmos as limitações impostas pela estrutura da organização. Não se pode esquecer que uma federação é formada por diversas unidades. Certas regras definem o lugar ocupado por cada unidade e a função específica que deve desempenhar, o que condiciona a percepção dos agentes sobre o que se passa e sua capacidade de intervenção. Apesar disso, tal verificação não anula a possibilidade de os agentes de racionalidade limitada agirem sobre as estruturas onde se inserem.