I bygg og anlegg har vi som regel med risikofylte arbeidsplasser å gjøre. Tross årelangt og omfattende arbeid for å bedre situasjonen, er det fremdeles store HMS-utfordringer, helt uavhengig av økt arbeids- og tjenestevandring fra nye medlemsland i Øst-Europa.
Manglende sikkerhetstiltak, korte tidsfrister og stort arbeidspress kan føre til manglende planlegging og dårlig koordinering, og er særlige HMS-utfordringer i næringen. Disse
8
problemene forsterkes gjerne ved lange og uoversiktlige kontraktskjeder. I forbindelse med prosjektet «Seriøsitet i byggenæringen», som startet i 2002, ble det avdekket vesentlige problemer knyttet til kunnskap og holdninger hos aktørene i bransjen, og for dårlig samarbeid mellom partene og med offentlige myndigheter. I tillegg kom det fram at entreprenørene manglet kontroll med egne kontraktskjeder (Dølvik, Eldring og Ødegård 2005).
Produksjonen i bygg og anlegg er gjerne organisert ved at mange bedrifter er inne som underentreprenører fordi det er behov for en rekke spesialfunksjoner. Når mange personer med ulike fagbakgrunn må samordnes og samarbeide, stilles det høye krav til kommunikasjon og planlegging. Dette er et produksjonssystem som lett kan føre til ansvarspulverisering på HMS-området (Frøyland mfl. 2004). Noen HMS-utfordringer viser det seg vanskeligere å få bukt med enn andre. Mangelfull sikring ved arbeid i høyden og på tak er en gjenganger i byggebransjen. I anleggsbransjen er det sikring ved arbeid i grøfter og ved sprengning som er de store problemområdene. I et prosjekt som ble gjennomført i samarbeid mellom regionale verneombud og Arbeidstilsynet i 2000/2001, ble 602 virksomheter kartlagt. Her viste det seg at 70 prosent av arbeidet som foregikk i høyden og på tak, ikke tilfredsstilte byggherreforskriftens bestemmelser («Fallulykker – må de skje?»). I denne kartleggingen kom det også fram at bare en tredel av byggeplassene hadde en HMS-plan i henhold til bestemmelsene. Manglende HMS-planer er fremdeles et stort problem, ifølge våre informanter. Kortere byggetider framheves også som en viktig HMS-utfordring. Det viser seg at med økt tidspress tas det mange snarveier på arbeidsplassene, og HMS er som regel en av de aller første salderingspostene. I en situasjon med konkurranse, når det gjelder både pris og tid, kvier arbeidstakere og tillitsvalgte seg for å kreve for mye i frykt for at bedriften taper anbudene. En av de aller viktigste HMS-utfordringene er likevel dårlige holdninger og at man ikke ser betydningen av et systematisk HMS-arbeid. Dette gjør seg gjeldende både hos ledelse og hos arbeidstakere. «Det vil jo helst gå bra,» er en utbredt frase i bygg- og anleggsnæringen.
«Bygningsarbeidere er uovervinnelige, og det råder en cowboy-holdning, uansett nasjonalitet» (regionalt verneombud).
Det er imidlertid forskjeller mellom små og store bedrifter når det gjelder graden av ordnede lønns- og arbeidsvilkår og ivaretakelse av helse, miljø og sikkerhet. Erfaringer viser at mens det gjøres mye godt arbeid i større bedrifter, er arbeidet med rutiner for og oppfølging av helse, miljø og sikkerhet dårligere i små. HMS oppfattes i mange tilfeller som en rein kostnad. Et viktig poeng her er at småbedriftene ofte vil inngå i de større bedriftenes kontraktskjeder.
Dette har også med vernombudsordningen å gjøre. Tidligere forskning viser at det er verneombudene og bedriftsledelsen som er de viktigste pådriverne i HMS-arbeidet (Torvatn og Molden 2001). Eget verneombud i bedriften kan derfor ha stor betydning
9
for HMS-standarden. For bedrifter med færre enn ti ansatte kan man avtale å ikke ha verneombud, noe større bedrifter ikke har anledning til (les mer om verneombuds-ordningen i kapittel 3). Dette gjenspeiles godt i vårt utvalg; mens nesten alle (93 prosent) av de større bedriftene hadde verneombud, gjaldt dette bare 39 prosent av bedriftene med mindre enn ti ansatte.
Vi spurte deretter bedriftene om en rekke HMS-tiltak i egen bedrift. På samtlige områder var det betydelige forskjeller mellom små og store bedrifter.
Tabell 4.2 viser at 14 prosent av de minste bedriftene ikke hadde noen av de tiltakene som var listet opp. En del av utfordringen for de små bedriftene henger antakelig sammen med de formelle kravene til HMS, som merkantilt/administrativt papirarbeid og skjemaer knyttet til kontrollfunksjoner. Mange behersker denne siden av arbeidet dårlig, fordi det tar mye tid og det er lett å gjøre feil. Det kan være vanskelig å forene denne siden av arbeidet med kravet om å gå i økonomisk balanse (Frøyland mfl. 2004).
Dessuten er det gjerne slik i små bedrifter at ledelsen selv er med ute i produksjonen,
Tabell 4.2 Andel bedrifter som har følgende tiltak for å følge opp HMS-arbeidet (flere svar mulig). Prosent (N=1244). Kilde: Fafos HMS-undersøkelse
1–9 ansatte (N=451)
Mer enn 10 ansatte (N=793)
Vernerunder 63 % 96 %
Registreringsrutiner for avvik 69 % 96 %
Rapportering fra verneombud til hovedbedrift 37 % 77 % Kontroll for oppstilling og sertifisering av teknisk utstyr 63 % 78 %
Registrering av nesten-ulykker 56 % 87 %
Oppdatering av stoffkartotek 49 % 81 %
Rutiner for å avdekke brudd på HMS-lovgivningen 50 % 77 %
Bedriftshelsetjeneste 36 % 88 %
Nei, ingen av disse tiltakene 14 % 1 %
Tabell 4.1. Andel bedrifter med verneombud, fordelt etter størrelse. Prosent (N=1244). Kilde:
Fafos HMS-undersøkelse
1–9 ansatte (N=451) Mer enn 10 ansatte (N=793)
Har verneombud 39 % 93 %
Har ikke verneombud 61 % 7 %
Sum 100 % 100 %
40
og at kontorarbeidet kommer i andre rekke. For de små bedriftene kan det derfor dreie seg om mangel på både kunnskap og rutiner.
De større entreprenørbedriftene har ofte egne ansatte som jobber med HMS. Flere av dem bruker også høy sikkerhet som egenreklame for firmaene. Generelt er de store bedriftene bedre når det gjelder opplæring, informasjon og sikkerhetsrutiner. Våre informanter i Arbeidstilsynet opplever at de store firmaene har mer prestisje knyttet til sitt HMS-arbeid, og at de ikke ønsker negativ omtale i media på grunn av manglende sikkerhet eller uryddighet.
Et av de regionale verneombudene sa det på denne måten:
«Hos de store entreprenørene er som regel HMS forankret i toppledelsen, og de er livredde for å bli tatt med buksa nede.»
Et gjennomgående trekk er altså at jo mindre bedriften/arbeidsplassen er, jo dårligere er HMS-arbeidet. Flere av våre informanter mener forskjellene på små og store bedrifter er så omfattende at det er snakk om en todeling av næringen.
Samtidig er det flere som påpeker at store arbeidsplasser, med mange aktører og underleverandører, lett skaper uoversiktlige forhold som gir større risiko for ulykker.
De store bedriftene kan i slike sammenhenger ha orden i egne rekker, men har ofte ikke tilstrekkelig oversikt og kontroll over underleverandørene. Fafos bedriftsundersøkelse viste blant annet at 55 prosent av bedriftene som hadde hyrt underentreprenører, oppga at de «alltid» eller «ofte» ba om innsyn i lønns- og arbeidsvilkår hos under-entreprenørene. Andelen bedrifter som oppga at de ba om innsyn var noe høyere i bygg- og anleggsnæringen enn i industrien (Dølvik mfl. 2006). Likevel visste altså over 40 prosent av bedriftene i bygg og anlegg ikke hva slags vilkår de ansatte hos underentreprenørene har.
Tross de mange problemene tyder signalene på at forholdene for helse, miljø og sikkerhet totalt sett har bedret seg de seinere årene. Nye metoder og verktøy har redusert risikoen for ulykker og skader. Generelt opplever også Arbeidstilsynet at det har vært en positiv utvikling i virksomhetenes HMS-arbeid. Tilsynsinspektørene finner i stadig større grad at virksomhetene har HMS-dokumentasjonen i orden. Samtidig pekes det på at HMS-tilstanden i bygg- og anleggsnæringen aldri kan bli god nok. Den største utfordringen er knyttet til det å ha kontinuerlig oppmerksomhet rundt planlegging og oppfølging gjennom hele byggeprosessen, og her hviler mye av ansvaret på byggherre.
Det er jobbet systematisk med uryddige forhold i næringen, blant annet gjennom prosjektet «Seriøsitet i byggenæringen».18 Dette har også hatt en positiv effekt på holdningen til HMS-arbeid. Som en leder i et stort entreprenørfirma uttrykte det:
18 Det var Byggenæringens Landsforening (BNL) som i 2002 tok initiativ til prosjektet, som er et samar-beidsprosjekt mellom partene og offentlige myndigheter.
41
«Det har skjedd en holdningsendring i bransjen de siste årene – til det bedre. Dette skyldes arbeidet i seriøsitetsprosjektet. Det er mer forståelse for at seriøsitet også gjenspeiler seg i høyere priser. Men det bør stilles enda strengere krav fra oppdrags-giver, og useriøse bedrifter bør i større grad bli ekskludert – både fra oppdrag og fra organisasjoner».