Høsten 1995: Statsbudsjett, en ny innstilling og debatt

Esta etapa foi responsável pela definição dos papéis e responsabilidades de cada organização necessária ao gerenciamento de projetos conforme descrição da metodologia MEPCP. Todas as definições foram feitas em conjunto com a gerência do CPqD.

Desta maneira, as funções do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) seriam incorporadas pela Coordenação Administrativa. Esta área, historicamente, atuava como organizadora das demandas (solicitações) e naturalmente possuía a visão da carteira como um todo e trânsito entre os pesquisadores. Os pesquisadores, alocados nas áreas de refratários, reciclados e matérias-primas e simulações numéricas e mecanismos, seriam os gerentes de projeto. Esta definição não era muito diferente do que existia. Cada pesquisador já era responsável por seu projeto. A novidade residia na introdução da componente gestão e esta foi uma das grandes dificuldades enfrentadas durante a Fase I: a resistência a esta mudança.

32

134

Conforme o primeiro pressuposto desta pesquisa, algumas peculiaridades do ambiente de pesquisa e desenvolvimento devem ser levadas em consideração no caso da implantação de uma metodologia de GP. Um destes aspectos é a alta capacitação técnica dos envolvidos em detrimento da capacitação gerencial.

Segundo Ribeiro (2007), A transferência do conhecimento pressupõe a enculturação de um grupo de indivíduos em outra forma de vida ou seja, na forma como outros indivíduos fazem as coisas . No caso, há necessidade de

enculturação de formas de vida extremamente técnicas em um ambiente onde há necessidade de aprendizado gerencial. O perfil e formação dos pesquisadores do CPqD são historicamente técnicos.

Eles foram incentivados, ao longo de suas carreiras, a serem os melhores especialistas em determinados assuntos relacionados ao negócio de materiais refratários. Entretanto, devido ao cenário mais competitivo existente no mercado siderúrgico e refratário, um novo ritmo foi exigido. Os pesquisadores passaram a ser cobrados por desenvolver soluções em tempos menores e envolvendo pessoas de outras áreas da empresa (na maioria das vezes coordenando este trabalho). O quadro 31 resume esta mudança de paradigma.

Quadro 31 Novo paradigma no ambiente de P&D.

Conhecimento no ambiente de P&D

Ambiente tradicional de P&D

Ambiente extremamente técnico

Especialistas

Mercados estáveis

Foco no conhecimento técnico

Conhecimento compartilhado

Times multifuncionais

Mercados globalizados e pressão por resultados

Conhecimento técnico + gerencial

Tendência

135

Ribeiro (op. cit.) ainda coloca que:

Descontinuidade ou mesmo incomensurabilidade entre grupos baseados em conhecimento podem ser esperadas: uma importante diferença entre membros de grupos de diferentes paradigmas (...) sustenta-se no conteúdo do seu entendimento tácito das coisas que podem legitimamente fazer com um símbolo, palavra ou parte de um aparato .

(Ribeiro, 2007)

A descontinuidade, no caso desta pesquisa, pode ser traduzida como diferenças de interpretação e entendimento, estresse e não aceitação do assunto. Esta descontinuidade esteve presente ao longo dos dois projetos de consultoria analisados (Fases I e II). No entanto, observa-se que a descontinuidade foi maior durante a fase I, devido aos seguintes fatores:

Inexistência de treinamento formal durante a Fase I: esta dificuldade foi sentida pelos pesquisadores e colocada como um ponto de lição aprendida para projetos da mesma natureza. O treinamento em sala de aula não é suficientemente necessário para que as pessoas possam praticar uma nova metodologia de GP após participarem do mesmo33. No entanto, o treinamento que utiliza casos práticos para aplicar conceitos teóricos pode ser entendido como o agente iniciador do que pode ser chamado de conhecimento básico em GP. Ou seja, o conhecimento mínimo necessário para que se estabeleça contato com uma nova forma de vida.

Distorções entre os aspectos do gerenciamento: esta distorção é comum no processo de implantação de metodologias de gerenciamento de projeto. No entanto, no caso dos projetos estudados, este fato ocorreu em maior medida.

33

Este ponto merece destaque. Conforme discutido no paradigma da informatização há uma tendência muito forte no mercado de consultorias e treinamento em gerenciamento de projetos em afirmar o contrário. Existe no mercado uma infinidade de ferramentas de gerenciamento de projetos que prometem resolver todos os seus problemas . Ora, gerenciamento de projetos não é feito somente de redes PERT/CPM, Curvas S e gráficos de bolhas. Gerenciar projetos é gerenciar o trabalho das pessoas e através de pessoas (os gerentes de projeto). Não é possível resumir todo o conhecimento por trás da gestão de projetos em um sistema! Paralelamente, hoje há treinamentos de poucos dias que alardeiam que o aluno estará apto a se submeter a uma prova de certificação promovida pelo PMI e ser aprovado! Pior: esta certificação é aceita entre as empresas como um atestado de que o cidadão entende de gerenciamento de projetos! Mas, como o mesmo pode entender de gerenciamento de projetos sem nunca ao menos ter conduzido um projeto? Uma das conseqüência disto é a banalização do assunto.

136

Conforme colocado, o cenário de P&D é peculiar e se destaca a grande importância dada a aspectos técnicos ao mesmo tempo em que questões comportamentais e gerenciais são colocadas em segundo plano. Assim, o que se observou, em determinados momentos, foi a distorção entre os aspectos do gerenciamento (figura 7 seção 3.1), levando a uma situação desbalanceada representada pela figura 26.

Gerenciamento

Técnico

Gerenciamento do Trabalho

Gerenciamento do Projeto

Figura 26 Distorções nos aspectos do gerenciamento. Fonte: Adaptada de Prado (2004, p. 51).

Não entendimento de Gerenciamento de Projetos como um conhecimento tácito: Nos capítulos anteriores foi destacado que o gerenciamento de projetos possui o aspecto técnico e gerencial e dimensões relacionadas a estratégias, passando por processos e ferramentas, mas envolvendo principalmente a organização do trabalho das pessoas. Logo, deve ser entendido como uma solução mais ampla e não somente como uma caixa de ferramentas ou sistemas e que deve ser levado em consideração o ambiente onde os projetos são conduzidos.

Por fim, foi definido que o comitê de projetos do CPqD seria composto pelo diretor de tecnologia, gerente do CPqD, superintendente da assistência técnica (maior demandante e cliente dos projetos) e o superintendente das fábricas. Além destes, os coordenadores das unidades do CPqD e os pesquisadores que tivessem projetos relacionados no comitê.

Assim, a estrutura organizacional para gerenciamento de projetos do CPqD foi estabelecida de forma que os projetos seriam conduzidos pelos pesquisadores das

137

áreas de refratários, reciclagem e matérias-primas e simulações numéricas e mecanismos. As interfaces seriam matriciais com: a planta piloto e os laboratórios (analítico) internamente e; a assistência técnica (DAT) e fábrica externamente.

O escritório de gerenciamento de projetos daria suporte a todos os projetos, estando vinculado ao Administrativo e o comitê seria composto pelas lideranças das áreas de forma a resolver problemas interfuncionais, de recursos e prioridades dos projetos. Cabe ressaltar que as estruturas formais foram todas mantidas. As intervenções se restringiram ao estabelecimento das funções necessárias ao gerenciamento de projetos: Gerentes, EGP e Comitê. A figura 27 representa a estrutura organizacional e as componentes de GP.

GERÊNCIA CPqD

Refratários Simulação Numérica e Mecanismos Reciclados e

Matérias-primas Planta Piloto

Administrativo Analítico EGP DAT, FÁBRICA, ETC. PPMP PPR FVLS Phisio. PF M / C LT LQ P1 P2 P3 P4 Pn . . . 1191 GERÊNCIA CPqD

Refratários Simulação Numérica e Mecanismos Reciclados e

Matérias-primas Planta Piloto

Administrativo Analítico EGP DAT, FÁBRICA, ETC. PPMP PPR FVLS Phisio. PF M / C LT LQ P1 P2 P3 P4 Pn . . . 1191

Figura 27 Organização de gerenciamento de projetos estabelecida no CPqD. Fonte: Documentação do projeto de consultoria.

Na figura, P1, P2, Pn representam os diversos projetos do CPqD. Eles são executados horizontalmente e as interfaces internas são representadas esquematicamente pelas pequenas bolinhas. Estas interfaces também ocorrem nas estruturas externas (Fábrica e Assistência Técnica (DAT), por exemplo).

138