As propostas e recomendações, oriundas de reflexões a partir da fundamentação teórica e dos resultados e conclusões deste estudo, são sugestões para novos estudos acadêmicos e recomendações práticas para a organização e para as áreas de negócio pesquisadas.
5.2.1 Propostas de estudos futuros
O presente estudo pesquisou áreas de negócio de uma determinada organização. Com o objetivo de maximizar a variedade de representações (BAUER; GASKELL, 2003), futuros estudos poderiam selecionar para pesquisa, áreas de negócio de organizações distintas e mesmo de organizações de diferentes setores/indústrias.
Neste estudo, a operacionalização da complexidade interna considerou, os empregados, da área de negócio. Novos estudos poderiam incluir, na avaliação da complexidade interna, todos os empregados que direta ou indiretamente interagem com o mercado.
Sugere-se que estudos futuros levem, também, em consideração, na operacionalização da complexidade interna, a necessidade de interveniência por parte de outras áreas (quantidade, freqüência, recursos envolvidos, relação de poder etc.), uma vez que os resultados deste estudo a apontaram como fator dificultador para implementação das estratégias das áreas de negócio.
Também em relação à operacionalização da complexidade interna, novos estudos poderiam incluir a influência dos principais acionistas na formulação das estratégias pretendidas como um fator que influencia e altera a complexidade interna.
Neste estudo, em todas as áreas pesquisadas, os processos estratégicos identificados estão relacionados, de acordo com a teoria utilizada, com processos que promovem o controle em detrimento da autonomia e da promoção do conhecimento (baixa complexidade interna). Recomenda-se que novos estudos busquem compreender relações entre o processo estratégico e a autonomia e gestão do conhecimento.
A operacionalização da complexidade externa levou em consideração as demandas de customização por parte dos clientes. Indica-se que futuros estudos levem em consideração, na operacionalização desta variável, outros fatores como: a dinamicidade e a regulamentação do mercado; o comportamento dos clientes – além das demandas por customização; movimentos da concorrência, uma vez que foram identificados, neste estudo, como fatores que influenciam e alteram a complexidade externa.
A relação, proposta pela fundamentação teórica utilizada, entre a alta complexidade interna e a utilização de estratégias emergentes por parte das organizações, não foi observada. Recomenda-se que futuros estudos pesquisem o porquê da não-utilização de estratégias emergentes em ambientes de alta complexidade interna, que incluam uma possível relação entre a
não-utilização dessas estratégias com a estrutura organizacional e com modelos mentais, dentre outros fatores.
Sugere-se que novas pesquisas busquem investigar as relações entre os fatores que, a partir dos resultados deste estudo, parecem inibir ou bloquear a emergência de estratégias. Os fatores evidenciados foram:
• A regulamentação da indústria.
• A especificidade da estratégia da organização.
• A não detenção, por parte das áreas, dos recursos necessários para responder às demandas ambientais.
• A falta de conhecimento e autonomia das redes de distribuição. • A responsabilidade pelo processo exclusiva da alta gerência.
• O papel direcionador e controlador da alta gerência no processo estratégico. • A separação entre pensamento e ação no processo estratégico.
Outro aspecto interessante que futuros estudos poderiam focar é a relação entre a formação contínua de estratégias e os resultados, analisados sob variadas óticas, da implementação dessas estratégias.
Por fim, indica-se para novos trabalhos, a caracterização de relações entre as complexidades, interna e externa, e estruturas organizacionais.
5.2.2 Recomendações às áreas de negócio e à organização
A partir do desalinhamento observado entre a complexidade externa e a interna de seus ambientes, sugere-se que a organização identifique as causas, até mesmo as relacionadas a seus processos estratégicos, e avalie a necessidade e os benefícios e custos de promover o alinhamento.
Sugere-se às áreas pesquisadas e identificadas com alta complexidade interna, que identifiquem se as causas do não surgimento de estratégias emergentes é uma opção ou se outros fatores inibem ou bloqueiam seu surgimento.
Recomenda-se à organização que reflita se, diante da realidade dos ambientes, externo e interno, é sustentável a eficiência promovida por estratégias organizacionais muito restritivas – no sentido de excesso de especificidade – ao comportamento e à interação com o mercado.
Por fim, recomenda-se à organização e às áreas sujeitas à complexidade ambiental, que avalie as vantagens de tratá-la segundo abordagens absortivas. Essas abordagens, ao contrário das reducionistas, que buscam apenas se adaptar ao ambiente e têm como conseqüência a redução de flexibilidade e de adaptação criativa, buscam o co-alinhamento, a construção e a modificação das forças internas para não apenas responder, mas também influenciar e criar novos ambientes. Para tanto, indicam-se modelos e processos de criação de estratégias mais orgânicos, que criam condições para que seus agentes organizacionais promovam o aprendizado, tenham plasticidade comportamental e se relacionem com o mercado e com seus clientes de modo diferenciado de forma que promovam e gerem vantagens competitivas sustentáveis.
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