A importância do SGQ, enquanto ferramenta de auxílio à empresa de projetos em sua estruturação, organização e autoconhecimento, é apresentada por diversos autores e evidenciada por Cordeiro (2006), que também afirma ser: “[...] a base da
gestão das empresas após a implementação do SGQ [...] muito mais sólida, ou seja, verificam-se melhorias e benefícios na gestão dos escritórios de projeto”.
A autora destaca, ainda, serem os benefícios indiretos gerados bastante relevantes, além do fato de os projetistas terem se tornado mais conscientes e mais participativos após todo o processo de implantação da ISO em suas empresas.
No mesmo sentido, em trabalho realizado por Andery, Vieira, Lana e Borges (2001) sobre uma empresa de projetos arquitetônicos, que à época de seu desenvolvimento, era a única empresa certificada em Minas Gerais, os autores destacam os mesmos benefícios citados acima e complementam com mais uma melhoria atingida através da ISO:9001.
Os processos de auditorias internas e a preparação para auditorias externas têm se revelado como propícias ocasiões para efetuar-se uma análise crítica do sistema, implicando a implantação de uma cultura de melhoria contínua.
Esses autores também destacam o fato de que a adoção da ISO 9001 permite efetiva consecução de uma cultura de compromisso com a qualidade da empresa, fato este também destacado por Ferreira e Salgado (2007), Cordeiro (2006) e Andery, Arantes e Lana (2004).
Os principais benefícios podem ser resumidos e distribuídos em quatro áreas diferenciadas: Organização e Controle Interno, Estrutura Organizacional, Visão Gerencial e Mercadológica, e Autoconhecimento.
2.1 Organização e controle interno
2.1.1 Processo de projeto
A implementação do SGQ determina as diretrizes básicas para o desenvolvimento de projetos e possibilita que a empresa padronize suas rotinas informais ou intuitivas.
A formalização da prática proporciona à empresa a otimização dos projetos elaborados, além de benefícios da gestão interna da empresa. Uma rotina estabelecida onde há documentação da comunicação interna e externa e onde as análises críticas tornam-se sistematizadas, acaba por afetar de forma positiva no produto final.
“Um sistema documentado contribui para assegurar que as pessoas na organização não estejam apenas fazendo o seu trabalho, mas que estejam fazendo o trabalho do jeito que a organização deseja que o trabalho seja feito.” (SALGADO,
2006.)
Outro aspecto importante, que também deve ser destacado, é a melhoria no atendimento aos requisitos contratuais. Apesar da importância do ato da contratação, muitas empresas não dão valor a esta etapa, principalmente as empresas de pequeno porte.
Sendo assim, a implantação da ISO, além de garantir que esta etapa seja cumprida, ela garante que os requisitos de contrato sejam cumpridos. Tal ação acaba por atrelar ao processo uma melhoria na qualidade do projeto entregue, vez que os requisitos iniciais do projeto são atendidos e não se perdem ao longo de seu desenvolvimento dentro da empresa.
“Uma melhor definição do escopo de um contrato vincula o processo de projeto ao produto-projeto, visando o atendimento dos requisitos do cliente.”
(CORDEIRO, 2006.)
2.1.2 Gestão da comunicação
Os processos dentro de um escritório de projeto arquitetônico são marcados por seu caráter intuitivo, algumas vezes atribuído pelo cliente, outras vezes determinado pelo próprio projetista.
A formalização da comunicação também é outro requisito da norma, que proporciona benefícios à gestão de projetos. Procedimentos que documentem e armazenem a comunicação com os vários agentes durante todo o andamento do projeto ajudam no gerenciamento da interface entre estes agentes, propiciando mais qualidade ao processo projetual.
A criação de registros é fundamental para que a empresa possa realizar a análise crítica, pois é através deles que podem ser verificados os problemas ocorridos durante o desenvolvimento dos projetos e se propor ações para corrigi-los e evitá-los em projetos futuros. (FERREIRA; SALGADO, 2007)
Quanto maior é a troca de informações entre projetistas e clientes, melhor é a definição do escopo de projeto, e quanto melhor for a documentação destas informações geradas, maior será a chance de a empresa de projetos atender satisfatoriamente seus clientes e garantir qualidade ao produto.
Uma das empresas, entrevistadas por Ferreira e Salgado (2007), cita que a comunicação com o cliente melhorou devido à criação de documentos, “[...] como o
roteiro para guiar a coleta de dados com o cliente, o que ocasionou a diminuição de reclamações do cliente com o produto entregue”.
Mas tal controle deve acontecer durante todo o processo e também após a sua entrega.
Desta forma é possível garantir, segundo a norma, melhoria contínua ao processo, pois como afirmou Melhado (1994), relacionar as decisões de projeto e informações advindas do uso, operação e manutenção de produtos já entregues aos usuários, através de um processo de coleta de análises de informação, pode provocar a retroalimentação e auxiliar a sistematização dos procedimentos de decisão em projeto.
2.1.3 Rastreabilidade
A documentação do processo de projeto permite visível melhoria no processo de gestão, possibilitando que as empresas tenham maior controle do processo.
Andery, Arantes e Lana (2004) destacam:
► um diagnóstico mais preciso dos “gargalos” na elaboração dos projetos,
tempo e custos despendidos;
► introdução de check lists para elaboração e validação dos projetos;
► maior eficiência e transparência na troca de informações, tanto no âmbito
Não há dúvidas que a rastreabilidade confere mais qualidade, controle e agilidade ao processo projetual.
Tal aspecto gera impactos benéficos durante todo o processo de desenvolvimento de um projeto, ou seja, atua desde sua concepção, passando pelas alterações, validações, requisitos documentados durante reuniões, até sua entrega final sendo, assim, apontado na maioria das pesquisas com grande destaque não somente por promover ganhos produtivos, qualitativos, mas também financeiros.
Para Ferreira e Salgado (2007): “As modificações observadas no sistema de
informações são influência direta da ISO 9001:2000, já que vários dos requisitos da norma se relacionam com a organização do sistema de gestão de informação da empresa”.
2.2 Estrutura organizacional
A implementação de um SGQ, baseado nas normas ISO, ajuda as empresas a delimitarem tarefas e funções exercidas por todos os seus colaboradores.
Segundo Cordeiro (2006) o SGQ insere uma rotina de procedimentos na empresa que, embora parecer burocrática num primeiro momento, proporciona um conhecimento maior da organização por parte de todos os seus colaboradores, otimizando assim os processos inerentes à atividade projetual e, conseqüentemente, os recursos financeiros aplicados com o intuito de se buscar a melhoria contínua do sistema.
A implantação do SGQ faz com que a empresa formalize sua estrutura organizacional. Ferreira e Salgado (2007), em seu trabalho, verificaram que a maioria das empresas pesquisadas passou a “[...] representar no papel a estrutura
informal já existente, porém que não era anteriormente divulgada para seus funcionários”.
O estabelecimento de planos formais de treinamento dos profissionais, a formalização das etapas e procedimentos de projeto e a documentação dessas
rotinas também foram apontados como fatores especialmente positivos por Andery, Arantes e Lana (2004) em sua pesquisa sobre as experiências em torno da implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade em empresas de projeto. Tal implantação também faz com que os funcionários se tornem mais conscientes de sua importância dentro da empresa e de sua participação e responsabilidade no desenvolvimento dos projetos.
É requisito geral da norma, que a empresa deva identificar todos os seus processos e estabelecer responsabilidades e os canais de comunicação e isto também pode ser uma oportunidade para aumentar a motivação e participação de seus funcionários, já que muitas empresas definem tais atribuições com a participação dos próprios funcionários descentralizando a tomada de decisões e gerando maior comprometimento por parte dos mesmos.
Como impacto positivo da ISO resultante desta nova estrutura organizacional, destaca-se o fato de que os projetistas possuem mais autonomia e tomam a iniciativa de propor mecanismos de coordenação entre seus projetos e os demais. A participação e comprometimento também aumentam, apesar de que em algumas empresas verifica-se certa dificuldade em se assimilar a mudança de cultura, o que prolonga o processo de certificação.
Outro aspecto, também destacado pelas empresas pesquisadas no trabalho de Ferreira e Salgado (2007), é a melhoria com relação aos recursos humanos, especialmente no que diz respeito ao treinamento da equipe e ao aprimoramento dos critérios de seleção dos funcionários, mesmo em se tratando de projetistas externos, fato bastante comum no desenvolvimento de projetos arquitetônicos.
2.3 Visão gerencial e mercadológica
A ISO 9001, sendo um sistema de gestão da qualidade, não define ou exige que as empresas façam um planejamento estratégico. No entanto, um amadurecimento gerencial, em parte provocado pela implementação do sistema, permitiu que algumas empresas iniciassem uma reflexão sobre seus mercados
potenciais, a situação de seus concorrentes, a oportunidade e/ou necessidade de estabelecer alianças estratégicas com outras empresas, etc., ainda que muitas vezes essa reflexão tenha sido feita de maneira pouco estruturada ou formal.
Por outro lado, um planejamento estratégico permite uma visão mais consistente do emprego das tecnologias da informação e das ferramentas de engenharia simultânea no desenvolvimento de parcerias com outras empresas (fornecedores e clientes).
Em resumo, a ISO 9001 faz com que as empresas tornem-se mais organizadas, além de melhor definir suas estratégias e aumentar o controle da produtividade.
2.4 Autoconhecimento
A importância de um SGQ é também evidenciada pelo seu papel, enquanto ferramenta no auxílio à empresa em sua estruturação, organização e principalmente em seu autoconhecimento.
Sua aplicação gera impactos na visão da empresa em relação ao seu processo produtivo e ao produto final gerado. Nesse sentido, recolhe-se citação de Cordeiro (2006): “A empresa torna-se mais madura, passa a conhecer melhor os
seus limites, suas dificuldades, suas potencialidades, sua posição dentro do mercado, sua organização interna [...]”.
A participação de todos os funcionários da empresa é importante fator, que auxilia na implementação do SGQ e, conseqüentemente, na conquista das metas planejadas. A conscientização e o comprometimento de todos também são de fundamental importância.
Um dos representantes de uma das empresas, que fizeram parte do estudo de caso de Ferreira e Salgado (2007), afirmou que: “[...] o escritório passou a ter
conhecimento dele mesmo, do que ele está fazendo, de como ele está fazendo, de que forma, se está sendo rentável ou não [...] a empresa fica transparente”.
A certificação pode se tornar um bom instrumento, que permite à empresa conhecer seu sistema da qualidade (mesmo que ele nunca tenha sido documentado), e que através dele possa manter ganhos obtidos anteriormente.
Apesar da reconhecida relevância e dos benefícios introduzidos através da implementação de um SGQ nos escritórios de projeto arquitetônico no Brasil, evidenciados em vários trabalhos sobre o assunto, comprovando que a maioria das empresas pesquisadas afirma estarem melhor hoje do que estavam no passado, o número de escritórios certificados ainda é muito pequeno de acordo com levantamento feito por Ferreira e Salgado (2007) em 2006, como pode ser constatado pelo gráfico, abaixo representado.
GRÁFICO 3 – Número de escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000 em mar./200624.
Os dois principais motivos citados para tal fato são:
▪ a falta de tempo, pois fica difícil conciliar as tarefas diárias dos envolvidos com a elaboração dos documentos exigidos pela norma, devendo ser lembrado que a maioria dos escritórios de arquitetura possui uma estrutura organizacional bastante enxuta; e,
▪ o custo da implementação da norma e de sua manutenção, que é quase sempre considerado alto pelos profissionais para suas empresas, que na maioria dos casos são micro ou pequenas empresas.
A mudança de cultura foi outra dificuldade destacada pelas empresas. Porém, na maioria dos casos, tal dificuldade apresenta-se apenas de forma mais contundente no início da implementação.