A empresa E1 havia se certificado na norma ISO 9001:1994, mas optou por não se recertificar, e deixou de utilizar a maior parte dos requisitos normativos. Na visão da empresa, uma excessiva burocracia, a dificuldade de adequar requisitos normativos à realidade da empresa e o fato de que a certificação parece não ter sido efetivamente reconhecida pelo mercado fez com que os sócios proprietários optassem por implementar um novo SGQ. Já as empresas E4 e E9 não concluíram o processo de implementação, seja por falta de disponibilidade de seus sócios-proprietários, seja pelo fato de terem, as mesmas, optado por priorizar outras atividades técnicas e comerciais, em detrimento da implementação do SGQ.
2.4 Condução dos trabalhos
De maneira sintética, a seqüência de condução dos trabalhos foi a seguinte: a) realização de seminário para explicação detalhada do SGQ e da forma
como seriam desenvolvidos os trabalhos colaborativos; b) adesão formal das empresas, individualmente;
c) realização de seminário para determinação da “dinâmica” dos trabalhos: periodicidade e local das reuniões, seqüência de trabalho nos diversos requisitos normativos, cronograma dos trabalhos, definição das responsabilidades dos coordenadores, implementação de um ambiente colaborativo (extranet) para compartilhamento de procedimentos, rotinas gerenciais, comunicados, etc.;
e) elaboração de diagnóstico quanto às práticas gerenciais de cada empresa no que diz respeito aos diversos requisitos do sistema;
f) readequação do plano de trabalho em função da análise dos diagnósticos elaborados individualmente pelas empresas;
g) realização de reuniões, em geral com periodicidade quinzenal, para troca de impressões e/ou apresentação por parte das empresas dos resultados obtidos em cada etapa;
h) realização de dois seminários com os funcionários das empresas, para explicação dos objetivos do SGQ, divulgação dos resultados alcançados até então e resolução de dúvidas;
i) visitas por parte dos coordenadores do projeto nas empresas, para resolução de dúvidas e apresentação de sugestões.
Tomando como referência o SGQ proposto, os trabalhos relativos ao requisito “Gestão das Relações com o Contratante” foram desenvolvidos em subgrupos: um específico para as empresas que trabalham essencialmente com projetos arquitetônicos de edificações, e outro para as demais empresas.
3. A implementação do SGQ na Empresa A
A implementação do SGQ foi baseada no programa apresentado na UFMG e desenvolvido pelo “Grupo Mineiro de Gestão de Projetos”, descrito no tópico anterior. Como já mencionado, o grupo era bastante diversificado, constituído por empresas de portes distintos e especializadas em diferentes modalidades de projeto. Sendo assim, a Empresa A, adaptou-se bem ao grupo e desenvolveu seus procedimentos no ritmo sugerido e previamente acordado.
A experiência foi bastante positiva, por ter sido essa a primeira vez que a empresa participava de discussões em torno de um SGQ voltado para empresas de projeto e também devido aos benefícios oriundos da troca de informações que proporcionou um maior conhecimento sobre gestão e qualidade no processo projetual.
Relevante também foi o fato de se ter tido a oportunidade de verificar não serem algumas das características presentes na Empresa A exclusivas das empresas de pequeno porte como, por exemplo, a dificuldade em integrar o cronograma físico e o financeiro da empresa, ou ainda, de documentar todas as informações e eventos inerentes ao desenvolvimento de um projeto, principalmente no que diz respeito aos clientes. Ou seja, independentemente da própria implementação de um sistema de gestão da qualidade, a constituição de um “fórum de debates” possibilitou importante troca de impressões e experiências, entre as quais se inclui a constatação de que problemas comuns a pequenas empresas de projeto, também estão presentes em empresas de maior parte, gerencialmente mais estruturadas.
Os procedimentos foram desenvolvidos com base na rotina de trabalho da Empresa A, de forma a se adequarem às suas necessidades e especificidades, visando o objetivo de cada etapa.
A seguir será apresentada, seqüencialmente, a implementação do PSQ na referida empresa, através dos procedimentos sugeridos pelo referencial para qualificação, na mesma seqüência em que o grupo desenvolveu seu próprio sistema.
3.1 P0 – Caracterização geral e objetivos
A caracterização da Empresa A para o PSQ, como o próprio título enuncia, descreve sua caracterização geral e estabelece seus objetivos.
Para a determinação de tais conceitos fez-se necessária uma avaliação crítica da atuação da empresa e de seus processos de gestão até então. Esta etapa foi bastante relevante para a Empresa A, por deixar clara sua posição dentro do mercado e seu foco de atuação. Desta forma tornou-se possível que a empresa elaborasse um planejamento estratégico com vistas aos objetivos e metas determinados.
A partir da análise crítica sobre a recente forma de atuação da Empresa A, foi também possível concluir-se que a empresa apresentava duas principais linhas de atuação: uma voltada para projetos de arquitetura de interiores, ou seja, para projetos, em sua maioria de natureza residencial e de menor porte, e outra voltada para contratos ou prestações de serviços para grandes empresas, ou seja, para projetos comerciais que apresentam maior complexidade.
Analisando-se essa situação sob a perspectiva da rentabilidade da empresa, foi possível verificar-se que os projetos de arquitetura e consultorias realizadas para as empresas de grande porte mostravam-se mais rentáveis, mesmo sendo mais complexos, por possuírem um escopo mais bem definido, prazos de execução pré- determinados e etapas de desenvolvimento projetual claras.
Estrategicamente, a Empresa A busca hoje uma posição mais consolidada na área comercial, através de alianças estratégicas com grandes empresas e com empresas de gerenciamento ligadas a outras empresas.
Do ponto de vista da gestão, a Empresa A desenvolveu seus processos buscando flexibilizá-los ao máximo, no sentido de possibilitar o gerenciamento, o controle e a organização das atividades inerentes ao desenvolvimento de projetos, independentemente de seu foco ou cliente.
Em alguns poucos casos, como será descrito na seqüência deste capítulo, foi indispensável a elaboração de procedimentos diferenciados para cada especialidade de projeto, de modo a evitar requisitos e informações desnecessárias.
3.2 P1 – Gestão das relações com o contratante
O grupo de empresas que participou do PSQ desenvolvido na UFMG chegou à unânime conclusão de que este procedimento de gestão das relações com o contratante poderia ser dividido em duas partes.
Num primeiro momento, tal procedimento deveria ser voltado ao primeiro contato com o cliente, de forma mais simplificada, a fim de serem obtidas as informações necessárias para a elaboração de uma proposta comercial.
Num segundo momento, tal contato deveria ser mais detalhado visando à obtenção de mais informações quantitativas e qualitativas sobre o projeto ou serviço a ser prestado.
Isto equivale dizer que a primeira etapa se caracterizaria pela coleta preliminar dos requisitos de projeto, coleta esta necessária à elaboração das propostas técnicas e comerciais.
Já a segunda etapa diz respeito à reunião dos requisitos técnicos de projeto, necessários à formulação de um programa de necessidades e ao desenvolvimento das distintas etapas dos projetos.
Os procedimentos desenvolvidos pela Empresa A, voltados para a gestão das relações com o contratante, foram assim divididos em três partes.
O primeiro e sucinto documento elaborado é destinado ao primeiro contato entre a empresa e o cliente e serve para a definição de objetivos e necessidades do cliente de forma geral.
Neste documento já se encontram definidos os profissionais que estarão envolvidos no desenvolvimento dos projetos e, conseqüentemente, os respectivos parceiros da Empresa A na condução dos trabalhos.
Isto pode ser, a seguir, conferido pela análise do correspondente documento, ilustrado pela Figura 22.
FIGURA 22 – Parte do procedimento P1 da Empresa A40.
Efetivada a contratação da Empresa A, a segunda parte dos documentos desenvolvidos para a coleta dos dados iniciais de projeto é utilizada. Nesta fase, o nível da informação é mais detalhado e os requisitos do projeto devem ficar mais claros, tanto os requisitos declarados pelo cliente quanto os requisitos percebidos. A adequada reunião dos requisitos iniciais de projeto é fundamental para a elaboração de um programa de necessidades seguro.
Um programa de necessidades bem elaborado é condição sine qua non para: a) garantir que as expectativas do cliente sejam atendidas, considerando aspectos como: funcionalidade da edificação; adequação ao propósito; desempenho (conforto térmico e acústico, acessibilidade, adaptação a novos usos, segurança, conforto luminotécnico, etc.); equacionamento financeiro (o custo do empreendimento será compatível com as possibilidades e perspectivas do contratante); equacionamento comercial e no marketing, no caso de empreendimentos de incorporações que precisem conter diferenciais específicos para aumentar a velocidade de vendas;