Geometrisk modell

Ainda que empiricamente, há muito, o pensamento estratégico sempre foi utilizado por diversas civilizações, sobretudo, orientado para guerras que marcaram a história do homem. A análise estratégica, fruto do pensamento estratégico, influenciou grandes personalidades da guerra e até hoje influencia grandes executivos de Wall Street e gerentes de comunicação do mundo inteiro.

No campo das disciplinas ligadas à área de gestão, o tema “estratégia” é entendido como estratégia corporativa, que trata dos objetivos e dos interesses dos negócios relacionados a grupos empresariais. Neste trabalho, a estratégia corporativa será expressa por meio da análise estratégica, que é premissa do planejamento estratégico. Sobre o assunto, Oliveira (2009) sustenta:

“Através do planejamento estratégico, a empresa espera: a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos. (...) b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos (...) c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas (...) d) Conhecer e evitar as ameaças externas (...)” (p. 37 e 38).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) citam dez pontos de vista diferentes sobre “estratégia” e discorrem sobre o que chamam de “escolas estratégicas44_{”. Os}

renomados autores afirmam que as escolas: do Design, do Planejamento e do Posicionamento são consideradas “prescritivas”, ou seja, dá-se mais importância sobre como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas efetivamente são formuladas. Na verdade, elas prescrevem como devem ser as estratégias. Por outro lado, as escolas: Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, não estão muito preocupadas sobre como a

44 _{Veja as 10 escolas em detalhes, no artigo intitulado As 10 Escolas da Administração Estratégica, BASSO} (2011) em: http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-dez-escolas-da-administracao- estrategica/58015/ (acesso em 19/03/2013).

78 estratégia deve ser formulada, antes dando mais importância sobre como elas de fato são formuladas. Por isso são chamadas de escolas “descritivas”.

No contexto deste trabalho, pretende-se evidenciar a análise de cenários, vista anteriormente, que ficou notória por seu acrônimo SWOT (strenghs – forças e weakenesses – fraquezas, ambas referentes ao ambiente interno; opportunities – oportunidades e threats – ameaças, as duas últimas referentes aos cenários externos). Ribeiro (2006) afirmou que:

“o ambiente externo é caracterizado por variáveis fora do controle direto de uma organização e que facilitam (oportunidades) ou dificultam (ameaças) o alcance dos objetivos traçados por esta. Já o ambiente interno, é caracterizado pelas capacidades internas do grupo.

Tabela 10 – Integração entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças AMBIENTE

Interno / Externo OPORTUNIDADES AMEAÇAS Forças (I) Potencialidades (II) Capacidade de atuação defensiva defensiva

Fraquezas (III) Debilidade de (IV) Vulnerabilidade

atuação ofensiva

Fonte: Ribeiro (2006, p. 11)

Desta tabela, depreende-se o que Ribeiro (2006) enfatizou:

“- As potencialidades de atuação ofensiva da organização (I), que indicam a capacidade de suas forças “capturarem” oportunidades associadas ao cenário em questão;

- A capacidade defensiva (II), que se refere ao poder do conjunto de forças da organização em neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente externo;

- As debilidades de atuação ofensiva (III), as quais estimam o quanto as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organização de aproveitar as oportunidades;

- As vulnerabilidades (IV), que dimensionam o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaças impactarem a organização”. (p. 11).

A análise SWOT pode significar total aderência à escola de design, mencionada anteriormente, que entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa, com as

79 ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia.

Drucker (1998) sugere que “a estratégia precisa ser baseada em informações a respeito de mercados, clientes e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças econômicas mundiais” (p. 90). Para Morgan (2010), a estratégia precisa combater a incerteza: “quanto maior a incerteza, mais difícil é programar e rotinizar a atividade através do planejamento prévio de uma resposta” (p. 86).

Na ovinocultura de corte da RIDE-DF, o assunto será tratado com base no trabalho de Ribeiro (2006), que, por meio de painel realizado junto aos produtores associados da ACCOB, identificou as seguintes variáveis, cujo resumo do mapeamento feito está explícito no quadro 3, abaixo:

80 Quadro 3 – Mapeamento do ambiente externo e interno relativo ao grupo de produtores

Fonte: Ribeiro (2006, p. 39)

No contexto analisado, a autora conclui que “ao revelar as forças de maior intensidade motriz (Elevada capacidade de investimento dos membros do grupo; Estrutura produtiva – recursos naturais – superior a de outras regiões; e Acessibilidade dos membros do grupo a tecnologias ligadas à atividade) sinalizam para os integrantes do grupo analisado os elementos chaves para a estratégia a ser adotada” (p. 44). Também afirma que os elementos-chave da superação das fraquezas (Falta de qualidade e padronização de carcaças; Baixo nível de coesão entre os membros do grupo; e Grau de confiança e comprometimento em atividade de direção baixo) apresentam intensidade motriz negativa acentuada.

Ribeiro (2006) sugere que as fraquezas mais relevantes do grupo somente podem ser superadas a partir da lógica da formação dos grupos, preconizada pela

81 Teoria da Ação Coletiva, onde a distribuição equitativa dos bens coletivos podem ser melhor distribuídas num ambiente de coesão, confiança e baixo nível de oportunismo.

Por fim, a autora revelou que nas condições em que o grupo se encontrava, poucas oportunidades poderiam ser consideradas acessíveis, como a produção de volumoso e seu respectivo armazenamento. Entretanto, com relação às ameaças, (Concorrência de outras carnes; Oportunismo de agroindústria a jusante; e Crescimento desordenado da oferta oriunda de outros estados), a estratégia que deveria ter sido adotada pelo grupo haveria de considerá-las como “elementos chaves para sobrevivência e competitividade da atividade” (p. 44).

3.3.1. MATRIZ GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

Uma das matrizes de priorização de objetivos é a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial é uma forma de priorizar os problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como analisar a prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas, em situações como solução de problemas ou estratégias de negócios. O acrônimo GUT resume palavras Gravidade, Urgência e Tendência.

Essa matriz está diretamente ligada à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes da empresa, onde analisa a prioridade de resolução dos problemas que afetam a organização. A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da organização,

82 tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema.

Segundo a Revista Eletrônica Sobre Administração45, Gravidade, Urgência e Tendência podem ser resumidos assim:

a) Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da

tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”

Os problemas são listados e a pontuação sobre gravidade, urgência e tendência é feita de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados, conforme figura 3 abaixo:

45

83 Figura 3: Matriz GUT

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/ (acesso em 03/04/2013)

Ao avaliar essas três variáveis, o gestor terá respostas quantitativas sobre quais cenários deve priorizar.

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