Choo (2006) observa que a concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas de uso estratégico da informação que desempenham papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação das organizações.
Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo [...]. A segunda arena do uso estratégico é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos [...]. A terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. (CHOO, 2006, p. 27-29)
As três arenas estão, de fato, interligadas, pois, ao criar significado, a organização pode construir conhecimento capaz de levar a novas decisões voltadas à inovação e à racionalização, dos lado das empresas, ou a automonia emacipação e dignidade, do lado do indivíduo. As três arenas alimentam-se mutuamente e, ao serem analisadas de forma integrada, dão uma visão holística do uso estratégico da informação.
Primeira arena de uso estratégico da informação: Criar Significados
Criar significado tem, como principal atividade, a interpretação das mensagens sobre o ambiente. Depende, portanto, da sensibilidade dos membros da organização para selecionar as informações relevantes, analisando-as e interpretando seus significados. A Figura 3 apresenta o uso da informação a partir da criação de significado, na visão de Weick (1979).
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Figura 3 – Criação de significado (WEICK, 1979)
O que motiva as organizações para iniciar a criação de significado é uma mudança no ambiente que provoca perturbações e afete os participantes, que, por sua vez, precisam ter muito espaço para analisar as mudanças ambientais e fazer suas próprias interpretações. Assim, a principal atividade da informação é resolver ambiguidades, de forma a criar um significado próximo, obtido por meio de consenso entre os participantes.
Segunda arena de uso estratégico da informação: Construção do Conhecimento
Enquanto a informação é definida como um conjunto de fatos ou dados organizados para caracterizar uma situação particular, o conhecimento abrange verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas (WIIG, 1999).
A informação pode ser vista como dados que tem significados por estarem dentro de um contexto, enquanto conhecimentos são dados que têm significados mediante um conjunto de crenças sobre um relacionamento casual entre ações e suas prováveis consequências, obtido mediante outras inferências e experiências. O conhecimento difere da informação, no sentido que aquele pode ser usado para guiar ações enquanto este é meramente um dado dentro de um contexto. (BOUTHILLIER e SHEARER, 2002, p.4). 7
Dentro das organizações, tanto informação quanto conhecimento são recursos estrategicamente importantes, que precisam ser gerenciados. Ao identificar e compreender o valor estratégico da informação, pode-se potencializar sua utilização. Essa compreensão, por sua vez, se dá por meio do uso do conhecimento – habilidades intelectuais, técnicas e experimentais – dos colaboradores da organização. Nesse sentido, gerenciar informação e conhecimento significa potencializar o uso desses recursos para gerar novos conhecimentos.
7 Tradução livre da autora desta Tese.
Mudança
58 A construção do conhecimento tem, como principal atividade, a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou de conhecimento individual em conhecimento coletivo. Isso se dá mediante diálogo e discurso para compartilhamento de experiências e disseminação de conhecimento. Nokata e Takeuchi (1995) destacam quatro formas de conversão: por socialização (converte conhecimento tácito em tácito), por exteriorização (converte conhecimento tácito em explícito), por combinação (converte conhecimento explícito em explícito) e por internalização (converte conhecimento explícito em tácito). A Figura 4 mostra os processos que envolvem a construção do conhecimento.
Figura 4 – Processos de construção de conhecimento (NOKATA e TAKEUCHI, 1995)
É possível construir conhecimento quando se cria sinergia entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, por meio de processos sociais capazes de estimular a troca e o aprendizado (CHOO, 2006). Conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, adquirido a partir da formação, de experiências e de competências desenvolvidas ao longo da vida do participante. É um conhecimento difícil de formalizar ou comunicar e, dessa forma, é pouco aproveitado pela organização. O explícito, por sua vez, é formal e, portanto, mais fácil de transmitir e socializar.
Terceira arena de uso estratégico da informação: tomada de decisão
Por fim, a terceira arena de uso estratégico da informação é a tomada de decisão, que tem, como principal atividade, o processamento e a análise de informação a partir de alternativas disponíveis, variáveis envolvidas, riscos e resultados pretendidos.
Choo (1991) distingue duas vertentes de estudo da Gestão da Informação no contexto da terceira arena de uso estratégico da informação (tomada de decisão), sendo uma voltada para os participantes organizacionais como processadores de informação e outra, para as
EXTERIORIZAÇÃO Tácito SOCIALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO Tácito Explícito Explícito
59 estruturas e sistemas organizacionais que contribuem para o processamento de informação: a organização, por sua vez, pode atuar de duas formas no escopo da gestão da informação: primeira, agindo como um sistema de tomada de decisão racional, analisado em termos de uma atividade de processamento de informação e a segunda, como sistemas de interações mais soltos, dos quais atores individuais criam ou atuam no ambiente organizacional e no processamento da informação com certa autonomia para resolver problemas e tomar decisões. O momento em que as duas vertentes equilibram-se, ou seja, os participantes estão integrados à estrutura dos sistemas organizacionais que processam informações, tem-se um modelo de gestão de informação ativo, que subsidia efetivamente os processos de tomada de decisão. Desse modo, uma gestão de informação ativa dá flexibilidade à organização para atuar, ora conduzindo os participantes e ampliando sua capacidade de racionalidade, ora dando autonomia para que os participantes possam decidir e solucionar problemas.
A vertente dos sistemas organizacionais aponta para os fatores econômicos (globalização, por exemplo), conjugados a avanços tecnológicos (comunicação e redes de computadores), o que permite uma melhor sistematização e uso da informação como o recurso mais importante das organizações. Choo (1991) justifica a prática de gestão da informação como uma atividade necessária, visto que a informação, ao tornar-se um recurso de grande importância estratégica, precisa ser gerenciado (estruturado e bem conduzido) e, somente então, é possível fornecer os insumos que a organização necessita para otimizar o uso de seus recursos e para alcançar melhores resultados.
O processamento de informação, abordado na análise organizacional, busca entender e prever como as organizações percebem, interpretam, estocam, recuperam e transmitem as informações, além de tentar entender como fazer julgamentos e solucionar problemas mediante o uso de informação (CHOO, 1991, p.2). 8
Em contrapartida, a vertente dos participantes organizacionais como processadores de informação é também importante, no sentido de gerenciar e ampliar a capacidade limitada de racionalidade humana. Choo (1991) destaca que gerir informação passou a ser necessário, dentre outras razões, pela incapacidade de a mente humana:
60 • formular e resolver problemas, sendo que a capacidade de racionalidade humana é limitada e, portanto, menor em relação ao tamanho dos problemas que requerem solução;
• processar todas as informações necessárias à tomada de decisão, devido ao grande número de informações disponíveis.
O autor apresenta os limites da mente humana em três dimensões: limitada por habilidade, hábitos e reflexos; limitada por propósitos e valores que podem ser divergentes dos objetivos da organização; e limitada pela capacidade de processar informação e conhecimento. No que se refere a grupos organizados, a capacidade também é limitada, especificamente com relação à habilidade de concordar com as metas organizacionais. Isso ocorre porque os grupos são constituídos dentro de paradigmas, interesses e valores inerentes ao próprio grupo e, geralmente, contrários aos da organização.
Como consequência da limitada racionalidade humana e dos grupos, a organização precisa usar muitos instrumentos para aliar os propósitos humanos aos organizacionais. A Figura 5 traz uma representação da tomada de decisão na organização como a terceira arena de uso estratégico da informação.
Figura 5 – Processo de tomada de decisão nas organizações (CHOO, 2006)
Existem mecanismos para que a organização possa alterar os limites de racionalidade de seus membros, mudando o ambiente organizacional no qual a decisão individual é tomada. Para isso a organização precisa definir as premissas de decisão de forma mais direcionada às metas organizacionais, a fim de diminuir a subjetividade individual. O processo de solução de problemas humanos e das escolhas humanas individuais, no âmbito da gestão da informação organizacional, guia o comportamento decisório do indivíduo, carreando-o à solução de problemas e ao desenvolvimento organizacional (Choo, 1991). Nesse sentido, a gestão da
RACIONALIDADE LIMITADA PREMISSAS DECISÓRIAS • Capacidade cognitiva • Nível de informação • Valores ROTINAS DECISÓRIAS • Programa de desempenho • Cursos de ação • Simplificações COMPORTAMENTO DECISÓRIO RACIONAL
61 informação torna-se uma atividade “manipuladora”, capaz de redirecionar pessoas para os propósitos organizacionais.
Após criar significado e construir conhecimento, a organização precisa escolher, dentre diversas opções, uma estratégia e uma linha de ação. A informação que contempla o conhecimento formal (pontos fortes da organização), as variáveis ambientais e internas (cenários) e os riscos dão ao administrador condições para tomar decisão de forma mais eficaz e segura. Assim, “a organização que for capaz de integrar eficientemente as arenas de criação de significado, de construção de conhecimento e de tomada de decisão pode ser considerada uma organização do conhecimento” (CHOO, 2006, p.31).