Visando à aproximação do pesquisador com o ambiente físico e social do objeto de pesquisa, foram realizadas duas visitas exploratórias à Associação em 2011, sendo a primeira, no local da unidade produtiva, o que se deu em 14 de maio, das 08:30 horas às 15:00 horas. Em função da situação exposta na parte introdutória deste capítulo, não havia trabalhadores, no processo produtivo de beneficiamento da castanha de caju, em atividade na fábrica. Portanto, a coleta de informação, naquele momento, ocorreu junto à Diretoria da Associação (Presidente e Tesoureiro).
Informações coletadas junto a esses diretores esclarecem como se deu o processo de constituição da APABV, tendo em vista a necessidades da comunidade de Bebida Velha, em especial da juventude que durante as décadas de 1980 e 1990 enfrentaram muitas dificuldades de inserção no mercado formal de trabalho, ou até mesmo no mercado informal. A constituição da APABV se deu com o intuito de agir politicamente, no sentido de articular junto ao Poder Público e à iniciativa privada alternativas de geração de trabalho e renda para a inserção dos jovens da comunidade.
O projeto de fortalecimento da cadeia produtiva da cajucultura, financiadas pela FBB e SEBRAE proporcionou o fortalecimento do movimento dos jovens da comunidade de Bebida Velha, iniciado nos anos de 1990. Com o apoio de técnicos da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER, transformada em Instituto) do Rio Grande do Norte, cidadãos da comunidade formularam e apresentaram projeto de beneficiamento de castanha de caju, e alcançaram êxito. No entanto, uma das exigências das organizações financiadoras era a existência de uma organização formal, uma pessoa jurídica, que congregasse os trabalhadores da comunidade. A opção feita, depois de várias tentativas de utilizar uma organização existente na comunidade, o “Clube de Mães”, há algum tempo registrada, mas que apresentava situação irregular junto aos órgãos públicos de fiscalização, foi o de constituir uma associação.
A APABV foi, portanto, impulsionada pela aprovação do projeto de construção da fábrica de beneficiamento de castanha de caju. Houve, em torno do referido projeto, grande mobilização da comunidade, tendo à frente jovens ansiosos por se inserir no mercado de trabalho. Todo o processo de construção da fábrica teve a participação da comunidade: a conquista do terreno no qual a fábrica foi implantada, a mão de obra utilizada foi dos trabalhadores da comunidade, os materiais foram comprados na comunidade e redondezas,
dentre outros. APABV constituída e fábrica pronta, a forma de gestão adotada passou a se orientar pelos princípios associativos previstos na Lei 10.406/2002, Novo Código Civil, com a liberdade assegurada por tal regra legal quanto à formação da Diretoria. Desta feita, o que se percebe, a partir do estatuto social da APABV e das iniciativas discutidas em Assembleia Geral, é que as diretorias foram criadas visando atender os objetivos propostos pela Associação.
O espaço físico da fábrica (conforme layout na Figura 1) foi construído de forma adequada ao fluxo do processo produtivo, desde a recepção e ao tratamento preliminar da matéria-prima, alcançando todas as etapas do beneficiamento. A referida estrutura contém um escritório, igualmente adequado às necessidades da diretoria da Associação na realização das atividades administrativas. Há, além das instalações da fábrica, um imóvel independente, desmembrado, destinado à produção de outras mercadorias pelos sócios, a exemplo da polpa de frutas que, em função da vocação produtiva da comunidade, foi contemplada com um projeto da FBB que contém todas as máquinas necessárias à produção de polpas de frutas e, que por motivo de inadequação do prédio para esse tipo de produção, permanecia sem utilização até aquele momento. No entanto, tratando-se da fábrica de beneficiamento de castanha de caju, a APABV buscou gerencia-la de forma a manter uma estrutura capaz de envolver todos seus associados.
Figura 1 – Layout Físico da Unidade de Beneficiamento
Ainda durante a visita do dia 14 de maio, o Presidente informou que a Associação estava com as obrigações fisco-tributárias em dia, ou seja, as declarações ao governo, tais como Declaração do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (DIPJ), Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF), Relação de Informações Sociais (RAIS) estão atualizadas (devidamente cumpridas), sendo tais declarações de responsabilidade de profissional habilitado (contador) que é pago pelos serviços prestados. Importante salientar que quando o empreendimento tem movimento de recursos financeiros (aquisições, processamentos, vendas), as declarações referentes ao Imposto de Renda são baseadas em premissas contábeis de origens e aplicações de recursos, e, portanto, remetem ao controle elaborado por registro de entradas e saídas de recursos financeiros (fluxo de caixa) e de resultado econômico (superávit
ou déficit). No entanto, não foi possível acessar os dados que deram base às referidas declarações, por estarem de posse do profissional de contabilidade.
Os controles financeiros mantidos pela APABV são de responsabilidade do Tesoureiro e do Presidente, que registram apenas as entradas e saídas de dinheiro em espécie no controle de caixa e o controle da conta corrente bancária, realizada por meio de conferência dos extratos bancários. Além desses controles financeiros, há planilhas eletrônicas para registro e elaboração dos cálculos do custo de produção e outras planilhas acessórias. No entanto, segundo o Tesoureiro, a funcionalidade de tais controles é de difícil compreensão, em termos de informações geradas, uma vez que, retiradas as planilhas eletrônicas, as dificuldades de cálculos e registros ficarão inviabilizados. Tudo isso provoca intempestividade nos registros e resistência por parte dos demais associados em participarem desse processo de gestão, além da dificuldade de atuação do Conselho Fiscal. Todos esses entraves provocam consequências na gestão do empreendimento, pois as informações dos diretores dão conta de que as prestações de contas obrigatórias, a cargo da diretoria, estão pendentes, por motivo de atraso na entrega dos relatórios contábeis, mas também por atraso nos registros e mesmo ausência de controles como de contas a pagar e a receber.
Em função disso, nas Assembleias Gerais, convocadas para decisões sobre as atividades produtivas, são abordados apenas alguns aspectos de resultados das transações realizadas por meio da demonstração, de forma sintética, dos saldos de caixa e do banco, que envolvem valores empregados nos gastos para manutenção das atividades da APABV. Ou seja, as informações são incompletas, pois não considerarem os dados relativos às contas a pagar e a receber para as decisões. Fica evidente, portanto, que os controles de base econômico-financeira, assim como os controles de custos de produção não são de conhecimento de todos os associados, nem se constituem em tecnologias sociais para a Associação.
A segunda visita foi exploratória, também destinada à aproximação do mestrando com o objeto da pesquisa, centrada no acompanhamento de assuntos destinados à constituição de uma cooperativa com o propósito de viabilizar a comercialização da produção dos trabalhadores da Associação, o que, conforme foi constatado, não se destina exclusivamente ao comércio dos resultados da produção da fábrica de beneficiamento da castanha do caju, pois, há sócios que desenvolvem outras atividades, a exemplo do cultivo da tilápia (atividade de piscicultura), e outros produtos da fruticultura, contempladas pelos trabalhadores na minuta do Estatuto naquele momento. O local escolhido para o encontro foi, desta vez, a escola municipal Maria do Livramento, instalada na comunidade.
Os temas tratados pelo grupo focaram, portanto, a necessidade de a Associação participar do Projeto da Cajucultura do Rio Grande do Norte, originado no âmbito do Comitê Gestor da cadeia da cajucultura, fórum instituído pela Fundação Banco do Brasil (FBB) e outros parceiros, que, à época, estimulavam a constituição de uma cooperativa simples, a partir da APABV, no intuito de viabilizar a constituição de uma cooperativa central na cadeia – o que exige três unidades simples.
O Comitê Gestor da Cadeia Produtiva da Cajucultura no Rio Grande do Norte, objeto de dissertação de Paiva (2010), foi instituído no ano de 2004 e funciona como órgão consultivo ao amplo leque de instituições parceiras ao Projeto de Desenvolvimento Regional Sustentável do Banco do Brasil, dentre as quais, a UFRN, a Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte (EMPARN), além da FBB e do SEBRAE. O objetivo do Comitê é debater temas como “elaboração e acompanhamento do planejamento estratégico anual; gargalos da produção e comercialização; estratégias e perspectivas de construção de novas alianças e parcerias para o fortalecimento e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos econômicos e solidários” (PAIVA, 2010, p. 25).
Na reunião destinada à discussão e encaminhamentos em torno da meta instituída pelo Comitê Gestor, de constituição da Cooperativa dos Produtores Agrícolas de Bebida Velha (COOPABV), ocorrida em 17 de agosto de 2011, o autor deste estudo foi acompanhado por membros da equipe da Incubadora Organização de Aprendizagens e Saberes em Iniciativas Solidárias – OASIS/UFRN, dentre os quais, uma advogada, que prestou informações legais em torno de implicações, benefícios e desafios relacionados à modalidade de organização cooperativa no campo do Direito Civil. Foram, ainda, naquele momento, prestadas informações gerais, pelo autor desta dissertação, acerca de aspectos da gestão e formação do capital nesse tipo de empreendimento.
Os resultados da observação e intervenções in loco, posteriormente sintetizados em relatório de viagem pela equipe da Incubadora, foram de que o interesse pelo acesso a recursos governamentais e da iniciativa privada estava conduzindo os membros da Associação à constituição de uma cooperativa. Ficou nítido, ainda, que parte significativa do grupo presente à reunião possuía restritas informações a respeito do ato cooperativo no que se refere às implicações jurídicas, civis, tributárias e trabalhistas. A conclusão da equipe foi, portanto, que o ato cooperativo assim constituído estaria sendo forjado em bases eminentemente econômicas, o que poderia trazer transtornos à gestão do empreendimento em momentos posteriores.
Neste ponto, é relevante destacar que a organização cooperativa é, no Direito Civil brasileiro e na tradição internacional, organização social, constituída a partir da associação de pessoas e, não, de capital, como ocorre convencionalmente nos casos da constituição de sociedades empresariais capitalistas. Por esta razão, a sociedade cooperativa não é controlada por sócio(s) detentor(es) de maior volume de investimento em capital. A sociedade cooperativa é, sim, constituída em bases autogestionárias desfrutando todos os sócios de condições igualitárias de participação, decisão e controle a partir do entendimento “um homem, um voto”.
Os encontros iniciais foram importantes para compreender, em parte, a dinâmica da APABV, mas não foi suficiente no tocante ao entendimento das dificuldades apresentadas por seus associados, especialmente quanto ao desânimo em participar de atividades que envolvam o processo produtivo da fábrica de beneficiamento de castanha de caju. Por esse motivo, foi sugerida e aceita a proposta de construção de um diagnóstico no qual os membros do empreendimento, e não apenas a diretoria, revelassem, a partir dos seus pontos de vistas, quais os principais entraves e dificuldades de desenvolvimento das atividades produtivas da Associação.
4.2 - Fase 2 – Aplicação da Técnica de Diagnóstico Rápido Participativo (DRP)
Nesta pesquisa, o DRP incluiu as seguintes etapas: a) levantamento dos problemas da APABV, em forma de painéis, intitulado “árvore de problemas”, no qual são identificados: o “problema central”, os “problemas causas” e os “problemas efeitos”, listagem dos pontos fortes da associação, cuja utilização pode potencializar a resolução dos problemas apresentados. Essa listagem é denominada na metodologia como “chave de soluções”; c) levantamento das soluções aos problemas apresentados na etapa inicial do DRP. Esta etapa é chamada de “árvore de objetivos ou de soluções”; d) identificação dos principais parceiros e; por último e) criação de agenda para buscar soluções. Neste item são elencadas as prioridades escolhidas pelos associados.
As visitas para a construção do DRP foram feitas nos dias 16 e 23 de junho de 2012, datas essas acordados com os membros da APABV, que, em função de suas atividades cotidianas, têm como prática os encontros, reuniões e formações, sempre que possível, os finais de semana. Dessa forma, a construção do DRP se deu em duas etapas, sempre aos sábados e utilizou a seguinte sistemática.
a) Árvore de Problemas
Para o levantamento dos problemas enfrentados pela Associação foi utilizada a seguinte dinâmica: inicialmente o autor desta pesquisa explicou aos participantes a metodologia do DRP. Os participantes do encontro realizado no dia 16 de junho de 2012, num total de treze, foram divididos em três grupos, sendo dois grupos com quatro integrantes e um grupo com cinco integrantes. As atividades iniciaram às 8:00 horas e foram até 18:30 horas, com intervalo de 01:30 para o almoço. Inicialmente, os grupos discutiram separadamente por um tempo aproximado de 1:10 hora e tiveram como mediadores das discussões um membro da equipe da incubadora OASIS, que também sistematizou as falas dos participantes dos grupos e sintetizou os problemas de forma a serem transcritos em targetas para apresentação, em forma de painel, e discussão ampliada com os demais membros dos outros grupos (vide foto no apêndice 1).
A discussão ampliada, com todos os grupos, iniciou com a apresentação dos pontos críticos levantados por cada grupo, a partir do qual foi identificado o problema central da APABV, na visão de seus associados e os problemas causas e efeitos (conforme diagrama na figura 2).
Figura 2: diagrama: árvore de problemas
As análises dos problemas levantados nas discussões ampliadas foram descritas para maior compreensão, iniciando pelo problema destacado como central para os membros da APABV.
O problema central da APABV
Falta de credibilidade dos sócios na APABV: em relação a este problema os
próprios associados lançaram algumas ideias que podem explica-lo: a APABV foi criada com o objetivo de criar projetos de geração de trabalho e renda para trabalhadores de Bebida Velha e outros benefícios para a comunidade local. Nessa busca, surgiu a possibilidade de acesso ao projeto de construção de uma fábrica de beneficiamento de castanha de caju, que se tornou “carro-chefe” e impulsionou a formalização da Associação. No entanto, esse projeto, depois de finalizado e já em funcionamento, não produziu os resultados esperados, tendo em vista vários fatores, dentre os quais: dificuldades de gestão (o entendimento dos custos da fábrica e sua cobertura), pouco conhecimento sobre os trabalhos (as técnicas e manuseios) internos na fábrica, apesar das formações recebidas do SEBRAE, a lógica de comercialização (compra de
insumos, matéria prima e venda – especialmente em relação à formação de preço), falta de capital de giro, problemas climáticos, que concorreram para a escassez de matéria prima.
Os participantes do curso ressaltaram as dificuldades de entendimento sobre aspectos de gestão, destacando que as prestações de contas, quando aconteciam, baseavam-se em informações de recursos acessados e sua forma de aplicação, mas a forma de controle desses recursos e as informações por eles geradas não eram de conhecimento de todos, sendo restrito aos que estavam à frente de cargos eletivos, no caso os diretores. Tal situação, de certa forma, sempre foi muito cômoda para os associados, apesar de a diretoria sempre ressaltar a importância da participação de todos na gestão do empreendimento. Dessa forma, os controles de base econômico-financeiros eram de conhecimento restrito, portanto, de pouco uso. As decisões se baseavam mais nas informações verbais dos diretores. Isto demonstra, de certa forma, confiança nos sujeitos em cargos de direção. As falas dos participantes do curso corroboram com as informações coletadas na visita do dia 14 de maio do ano anterior, comentada anteriormente.
Aliado aos baixos resultados alcançados pela fábrica, outro projeto, o de polpas de frutas (aprovado e com as máquinas adquiridas no mesmo período do projeto da fábrica de beneficiamento de castanha) foi embargado em função de a estrutura ser considerada inadequada para o tipo de produção a que se destina. Dessa forma, os associados consideram que os fracassos nesses dois projetos geraram a falta de credibilidade dos sócios na APABV. Então, qualquer atividade vinculada à APABV, passou a ser fator de desmotivação e não envolvimento de parte da comunidade e de número considerável de associados.
Importante ressaltar que os associados sempre cooperaram para ações pontuais e nas quais houve necessidade de mobilização de contingentes para suas realizações, como por exemplo, o seminário da cajucultura realizado na comunidade e que teve a participação de 120 pessoas inscritas e outras que participaram sem estar devidamente inscritas. Nesse caso específico, a própria comunidade participou, realizando doações de alimentos; como voluntários nas ações de limpeza; organização do espaço de reunião, dentre outras. Portanto, o insucesso da fábrica, do ponto de vista do baixo retorno financeiro aos trabalhadores, acabou por afastar a comunidade das ações da associação, bem como dos próprios associados, que diminuíram substancialmente sua participação nas reuniões da associação. Fato este constatado pela baixa participação dos associados nas ações de formação, como a construção deste DRP, que contou com a participação, em média, de 13 associados, do total de 31.
A sequência do levantamento dos problemas é dada pela identificação realizada pelos associados da APABV dos problemas causas. Estes, além de serem identificados como
entraves para a consecução dos objetivos do empreendimento, ainda provocam o surgimento de outros problemas.
Os problemas causas
Falta de planejamento: este problema foi indicado como uma das dificuldades
enfrentadas pela gestão do empreendimento, que é coletiva e se baseia na autogestão. A falta de conhecimentos da maioria dos associados sobre planejamento e suas potencialidades (em muitos casos é uma grande novidade) dificulta, e até mesmo inibe a participação dos associados nas reuniões destinadas ao planejamento das atividades do empreendimento. Os associados mencionaram que, não há um calendário com atividades programadas e a ideia que se tem de planejamento é que sua utilização é para questões pontuais e sua realização se dá de forma reativa. Ainda não foi elaborado planejamento estratégico, concebido pelos associados da APABV. No entanto, vale destacar que essa percepção dos associados não condiz com as várias etapas do projeto de beneficiamento da castanha de caju, pois em todas as suas etapas foram feitas reuniões de planejamento, envolvendo os vários atores sociais, dentre os quais os financiadores do referido projeto, até o início das atividades de produção da fábrica.
Falta de capital de giro: Este problema está intimamente relacionado à fábrica de
beneficiamento de castanha de caju. Os associados mencionaram que as atividades da fábrica iniciaram sem qualquer recurso financeiro. Importante ressaltar que a forma jurídica da APABV remete à sociedade de pessoas e cujo capital social é constituído de modo adverso daquele das sociedades empresárias, que necessitam, para seu registro, a definição dos valores referentes ao capital e sua forma de integralização. Neste aspecto, o valor do capital social inicial foi de R$ 1 mil, oriundos de doações de associados e simpatizantes. Tais recursos foram gastos na sua totalidade com a formalização dos atos constitutivos da Associação. A APABV, desde então, tem buscado formas de obter recursos para a manutenção das atividades operacionais desse empreendimento. Uma primeira tentativa foi por meio do CPR- Estoque¹, que é uma modalidade de apoio financeiro à formação de estoques criada pelo Poder Público, para propiciar às organizações da agricultura familiar formas de desenvolvimento de suas atividades. Tal incentivo pretende apoiar a comercialização, a sustentação dos preços e a agregação de valor aos produtos dessas organizações, que a partir do recebimento dos recursos financeiros, adquirem estoques, beneficiam, comercializam e, posteriormente, devolvem os recursos ao Poder Público. Apesar de conseguir obter os recursos dessa modalidade, a APABV encontrou muitas dificuldades no tocante à aquisição de produtos, em função da baixa qualidade e do período da compra. Os resultados alcançados a partir da operacionalização proporcionada por esse financiamento foram desastrosos,
levando-se em conta que a produção ficou aquém do esperado, gerando endividamento perante a Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB), operadora dessa modalidade de financiamento. Em síntese, o problema do capital de giro, além de não ser resolvido, foi agravado.
Pouca participação (dos associados): segundo os associados, este problema é
decorrente do problema central e do que foi relatado anteriormente, portanto, posiciona-se mais como um problema-efeito, do que como problema-causa, apesar de provocar outros efeitos, que apareceram neste DRP. No entanto, cabe destacar que os associados direcionam o