Exemplos das formas directas ou não-representacionais podem ser os grupos semi- autónomos de produção, os programas de sugestões, os círculos de qualidade ou os grupos de discussão e de projecto no âmbito da gestão da qualidade total (em inglês, TQM – Total
Quality Management) (Creech, 1998); mas também as reuniões com a direcção ou com as
chefias directas, os briefing groups (reuniões regulares, face a face, entre trabalhadores e chefias), os work shop circles, os learning circles, os círculos de segurança (safety circles), os círculos de saúde (health circles) ou as safety talk s (Cristovam, 1989; Russell, 1991; Johannes, 1993; Geary, 1996; Schröer e Sochert, s/d; Graça, 1999a). Poder-se-á ainda incluir os boletins/jornais de empresa, o e-mail, a intranet e outras formas de comunicação e participação no local de trabalho (Moreira, 2001).
No âmbito do projecto EPOC (E mployee Direct Participation in Organisational Change), a participação directa foi definida em termos de oportunidades ou iniciativas, de origem patronal ou com apoio patronal, tendo em vista: (i) a consulta dos trabalhadores, a nível individual ou grupal; e/ou (ii) a delegação de responsabilidades e de autoridade para a resolução de problemas e a tomada de decisão, também a nível individual ou grupal (Geary e Sisson, 1994). A consulta e a delegação limitam-se, no entanto, à gestão operacional, ou seja, ao conteúdo, organização e demais condições de trabalho.
No caso português, terá havido a partir dos anos 80 "um aumento significativo” (sic) de iniciativas patronais em que a participação assumia aspectos menos formais, como era o caso dos círculos de qualidade ou dos programas de sugestões. Para além de (i) aumentar a motivação e a satisfação dos trabalhadores, estas iniciativas pretendiam (ii) desenvolver a autonomia no local de trabalho, (iii) destinando-se, “simultaneamente, a pôr em comum a experiência e o saber-fazer dos trabalhadores no sentido de melhorar a qualidade e a produtividade da empresa" (Cristovam, 1989).
Em muitos casos, tornou-se num movimento de moda, passageiro, inconsistente, quase sempre alimentado pelas empresas, tanto nacionais como estrangeiras, de consultoria em gestão e à partida condenado ao fracasso, já que não se não quis ou não se soube mudar a organização do trabalho; nalguns casos de transplants (japonização das fábricas ocidentais),
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terá havido inclusive uma degradação das condições de trabalho e do sistema de relações colectivas de trabalho (Wood, 1991; Bonazzi, 1993; Kovács, 1994).
2.5.5.2.2. Os círculos de qualidade
Originários do Japão, os círculos de qualidade tiveram um extraordinário crescimento na década de 1980, nos países ocidentais, e nomeadamente nas multinacionais dos EUA, França, Alemanha e Inglaterra (Freire, 1995; Creech, 1998). Criados no início década de 1960 por K. Ishikawa (1915-1989), os círculos de qualidade são a síntese, nipónica, de várias metodologias já em uso nos EUA: por ex., (i) o controlo estatístico da qualidade; (ii) a dinâmica de grupos; e (iii) a tomada de decisão e resolução de problemas. No entanto, hoje parece estarem em declínio no Ocidente. E também nunca foram orientados para a gestão da SH&ST, com excepção talvez da Alemanha, onde a experiência dos círculos de qualidade deu origem a formas originais como os círculos de segurança no trabalho e os círculos de saúde no trabalho.
2.5.5.2.3. Os programas de sugestões
Os programas de sugestões, por sua vez, têm uma larga implantação em países como a Alemanha – ou em multinacionais de origem alemã, a operar em Portugal (Graça, 1999c)– mas são também uma pretensa originalidade nipónica, e tal como os círculos de qualidade inserem-se no processo de melhoria contínua (k aisen) do processo de produção.
Estes programas “destinam-se a recolher ideias criadoras no trabalho que possam contribuir para a redução de custos, poupança de tempo, melhoria da qualidade dos produtos, condições de trabalho, higiene e segurança” (Cristovam, 1989. 81). Trata-se de uma ideia simples, fácil de implementar na empresa ou estabelecimento, e que permite aos colaboradores exprimir, por escrito, as suas ideias ou propostas para a melhoria de produção, para o aperfeiçoamento de um produto ou para a resolução de um problema concreto, desde que ligado ao sistema técnico e organizacional de trabalho.
Para além da redução de custos, há também uma aposta na iniciativa e na criatividade dos trabalhadores, um aproveitamento da sua experiência e do seu saber, uma tentativa de melhorar a comunicação e, por fim, uma clara preocupação em desenvolver o sentido de pertença à empresa e reforçar a cultura identitária. As sugestões apresentadas pelos trabalhadores, individualmente ou em grupo, são avaliadas pela direcção da empresa ou estabelecimento e, no caso de serem aceites (em função de critérios como a aplicabilidade, a originalidade, a pertinência ou o custo/benefício), dão lugar a uma recompensa com expressão monetária. As suas potencialidades não tem sido, porém, devidamente exploradas no domínio da SH&ST.
Outras formas de participação directa foram ensaiadas no âmbito de metodologias de participação como o TQM – Total Quality Management ou como os grupos de diagnóstico e melhoria (Creech, 1998; Graça, 1999c).
2.5.5.2.4. Círculos de saúde e segurança no trabalho
Uma das originalidades alemãs em matéria de novas formas de participação (directa) dos trabalhadores são os Betriebliche Gesundheitszirk el, os círculos de saúde no trabalho (CST) (Kuhn, 1992; Johannes, 1993; Schröer e Sochert, s/d). Em Portugal, só começaram a ser
divulgados em finais da década de 1990, através da Rede Europeia para a Promoção da Saúde no Local de Trabalho (Graça, 2002a).
No seguimento da introdução, com sucesso, dos círculos de qualidade (Qualitätszirk el), alargou-se o campo de problemas a que eles estavam originalmente confinados (v.g., melhoria da qualidade dos produtos, melhoria dos procedimentos de fabrico, redução de custos, aumento da produtividade), de modo a incluir também as preocupações com a humanização do trabalho ou o desenvolvimento pessoal e organizacional. Os círculos de saúde
no trabalho (CST) são grupos de resolução de problemas no domínio da saúde no trabalho,
com um alcance mais vasto do que os círculos de segurança.
2.5.5.2.4.1. Círculos de segurança no trabalho
Trata-se de grupos de resolução de problemas que visam a segurança no trabalho, e que se constituem sobretudo em empresas com elevadas taxas de frequência e/ou gravidade de acidentes de trabalho. Não pretendem substituir a comissão SH&ST, que é uma estrutura formal, instituída na empresa, nem usurpar as funções que competem ao engenheiro de segurança e demais profissionais de SH&ST.
Basicamente, um círculo de segurança tem as seguintes características: (i) é um grupo de natureza consultiva, com duração limitada (aproximadamente 10 sessões); (ii) visa um sector de trabalho específico, reunindo os colaboradores desse sector; (iii) ou visa um problema específico (e, nesse caso, reunindo participantes de diversos níveis hierárquicos); (iv) tem como fim discutir problemas de segurança relativos, de um modo geral, ao posto de trabalho; (v) as soluções encontradas são implementadas por iniciativa do círculo ou são entregues aos serviços competentes para ulterior estudo, desenvolvimento e implementação; (vi) a animação está a cargo do superior hierárquico imediato dos participantes; (vii) um especialista de segurança desempenha o papel de co-animador e de formador.
Este tipo de grupos baseia-se na concepção dos círculos de qualidade. Nalgumas empresas este tipo de círculo dá lugar a reuniões ou conferências de segurança, sob a direcção de um animador (Schröer e Sochert, s/d).
2.5.5.2.4.2. Círculos de saúde no trabalho (CST)
Os CST desenvolveram-se no final dos anos 80, a partir de dos modelos teóricos, o de Berlim e o de Düsseldorf (Beermann et al., 1999).
O modelo de Berlim, mais radical, é sobretudo orientado para a gestão do stresse e de outros riscos de natureza psicossocial. Foi desenvolvido pela Escola Técnica de Berlim e pela Volkswagen (Kuhn, 1992). Trata-se, pois, de um grupo: (i) com um número limitado de participantes (10 a 15); (ii) que fazem parte de um mesmo nível organizacional; (iii) com duração limitada, reúne-se 8 a 12 vezes durante o seu período de vida; (iv) sob a direcção de um animador externo; (v) com o objectivo de identificar as situações de risco psicossocial no trabalho, de trocar as suas experiências e de desenvolver e experimentar novas estratégias para lidar com o stresse de maneira mais positiva, saudável e produtiva, incluindo medidas de prevenção e protecção a nível técnico, organizacional e individual.
Desenvolvido pelo Instituto Médico-Social da Universidade de Düsseldorf, sob a direcção do Prof. Von Ferber, o modelo de Düsseldorf pretende ser mais abrangente e mais consentâneo com a tradição de co-gestão alemã, estabelecendo uma ligação sistemática dos
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conhecimentos práticos dos trabalhadores com o saber dos especialistas em medicina do trabalho, segurança e ergonomia, e pondo o acento tónico na prevenção das doenças crónicas, relacionadas com o trabalho, tais como as lesões musculoesqueléticas ou as queixas do aparelho digestivo. Pode ser definido nestes termos: (i) um grupo misto, reunindo assalariados, chefias directas e representantes dos trabalhadores, além do engenheiro de segurança, do médico do trabalho e do chefe de secção; (ii) o número de elementos é limitado e os assalariados que participam são eleitos pelos seus pares; (iii) reúne-se a intervalos regulares, podendo o número de sessões andar entre as 8 e as 10 no tempo de vida útil do grupo; (iv) sob a direcção de um animador qualificado, em princípio externo à empresa; (v) o grupo propõe-se estudar a fundo todos os riscos para a saúde, tendo como referência a situação de trabalho dos assalariados presentes.
O modelo de Düsseldorf teve mais sucesso do que o de Berlim, e está hoje implementado numa grande diversidade de sectores e ramos de actividade, desde a indústria metalúrgica e automóvel até aos transportes públicos, o comércio e os hospitais públicos. Na prática os dois modelos têm vindo a aproximar-se e a fundir-se, dando origem a um terceiro modelo, a que podemos chamar o modelo BKK, já que foi adoptado e promovido pela BKK Bundesverband (em inglês, Federal A ssociation of Company Health Insurance Funds). O seu sucesso, no âmbito de projectos de prevenção de (e combate contra) o stresse, tem vindo ultimamente a ser posto em evidência (Beermann et al., 1999; Kompier e Cooper, 1999a).