O conceito de supportive environment foi introduzido no campo da promoção da saúde por ocasião da III International Conference on Health Promotion: Supportive E nvironments for Health que se realizou em Sundvall, na Suécia, em 1991. No contexto da saúde, este termo refere-se à dimensão quer física quer social dos sistemas em que vivemos e trabalhamos: “It encompasses where people live, their local community, their home, where they work and play. It also embraces the framework which determines access to resources for living, and opportunities for empowerment. Thus action to create supportive environments has many dimensions: physical, social, spiritual, economic and political” (WHO, 1991a). As suas implicações para a protecção e promoção da saúde no trabalho são muito importantes (Haglund, Petterson e Tillgren, 1991).
Num estudo que incidiu sobre uma amostra dos gestores (n=48) das 500 melhores e maiores empresas da Califórnia, Witte (1993) encontrou uma relação significativa entre o estilo de gestão e a PST. Recorrendo à entrevista por telefone, o autor obteve informação sobre quatro áreas: (i) caracterização sociodemográfica da empresa; (ii) avaliação do estilo de gestão
(através da aplicação de uma escala de tipo diferenciador semântico de dez itens bipolares, por ex.: flexível/rígido, participativo/directivo); (iii) percepção dos factores de risco e problemas de saúde no trabalho; (iv) políticas, programas e actividades de saúde em curso na empresa ou estabelecimento.
O autor examinou duas hipóteses de investigação: as organizações (i) com programas de PST ou que (ii) pensavam vir a implementar programas de PST, tendiam a ter estilos de gestão mais democráticos ou participativos; pelo contrário as organizações(iii)sem programas de PST ou que (iv) não tinham planos neste domínio, tendiam a ser mais autocráticas ou directivas.
A partir da literatura sobre liderança (por ex., Tannenbuam e Schmidt, 1958; Hersey e Blanchard, 1982) e da teoria da difusão da inovação (por ex., Rogers e Schoemaker, 1971; Orlandi, 1986), Witte (1993. 229) define do seguinte modo os dois estilos predominantes de gestão: (i) o estilo de gestão autoritário é também conhecido como “the traditional, scientific, classical, and autocratic style” (ênfase, por parte do gestor, nas tarefas, nos objectivos, na eficiência e eficácia, no desempenho, na produção); (ii) o estilo de gestão democrático é também conhecido como “the human relations, participatory, and innovative style” (ênfase, por parte, do gestor na partilha com os colaboradores das tarefas de concepção, planeamento, execução e avaliação).
De acordo com a teoria da difusão da inovação, (i) as organizações com o estilo de gestão
autoritário tenderiam a ser cépticas e tradicionalistas (seriam as últimas a aceitar e adoptar as mudanças); pelo contrário, (ii) as organizações com um estilo de gestão mais participativo reconheceriam mais depressa e adoptariam mais facilmente as mudanças.
Não é difícil reconhecer que esta tipologia é bastante simplista ou redutora, como todas tipologias. Tal como em relação à liderança dos gestores individuais, as organizações têm um estilo de gestão que forma um continuum, indo de autocrático a democrático. Estes dois estilos não são disjuntivos (Jesuíno, 1987). Provavelmente, fará mais sentido falar-se em
cultura organizacional do que em organizational management style (OMS). A cultura organizacional tende a ser entendida como “a common perception held by the organization’s members; a system of shared meaning” (Robbins, 1998. 595), e é seguramente influenciada pela liderança da gestão de topo.
No entanto, para Witte (1993. 230), o organizational management style (OMS) seria um construto mais específico e concreto do que cultura organizacional: “For example, an organization’s management style includes such factors as information flow patterns, decision-making style, communication style, methods of management (task or instrumental focus), and management structure”.
Metade da amostra californiana era constituída por empresas hi-tech (empresas com elevado grau de modernização tecnológica). A outra metade incluía sectores mais tradicionais como a indústria transformadora pesada, o comércio por retalho, a banca e os serviços. Cerca de 40% dos gestores que foram entrevistados disseram que tinham pelo menos um dos 10 programas-tipos de promoção da saúde (v.g., actividade física, avaliação de riscos, controlo do peso, feiras da saúde, gestão do stresse, hipertensão, lesões musculoesquelécticas, nutrição, prevenção dos acidentes e tabaco) (Witte, 1993).
Entretanto, duas em cada cinco das empresas que tinham programas de PST, apresentavam (i) como principal prompting factor a contenção dos custos com os cuidados de saúde; (ii) a falta de tempo era referida, por sua vez, como a principal razão para explicar a ausência de programas de PST, por parte de mais de 60% das empresas que não tinham este tipo de actividades.
As duas hipóteses de investigação foram confirmadas. Na amostra californiana, o estilo de gestão era o único factor que predizia a PST: (i) as organizações com programas de PST (ou
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com planos para a sua implementação no futuro) tendiam a ser mais democráticas (liderança centrada no grupo); (ii) por seu turno, as organizações sem programas de PST (nem planos para introduzi-las no futuro) tendiam a ser mais autocráticas (liderança centrada no líder). O autor discute duas hipóteses de explicação para estes resultados (que, em princípio, não podem ser generalizados, dadas os possíveis enviesamentos da amostra, circunscrita a empresas de grande dimensão e duma região específica dos EUA).
A primeira hipótese explicativa está relacionada com a teoria da difusão da inovação (Rogers e Schoemaker, 1971), segundo a qual o fenómeno da adopção de tudo aquilo que é considerado novo ou inovador segue a distribuição da curva normal, podendo distinguir-se cinco categorias de respostas comportamentais (Witte, 1993. 228): (i) os inovadores
propriamente ditos (innovators) (2.5% da população); (ii) os primeiros a adoptar a inovação (early adopters)(13.5%); (iii) a maioria relativa dos que imitam os anteriores (early majority) (34%); (iv) a maioria relativa dos que tardam a adoptar as inovações (late majority) (34%); (v) e, finalmente, os conservadores ou tradicionalistas que se recusam a mudar (laggards) (16%).
Em função do seu estilo de gestão dominante (democrático ou autocrático), as organizações tendem a cair num dos lados da distribuição da adoptação da inovação”: (i) “if democratic organizations may be classified as innovators, early adopters, or the early majority, we would expect them to adopt and implement programs early in the worksite health program innovation curve”; (ii) as organizações autoritárias, pelo contrário, “appear to fit the categories of the late majority and laggards, given theirs lack of adoption and implementation”.
A segunda hipótese explicativa, avançada por Witte (1993), centra-se na teoria do controlo social
(Conrad e Walsh, 1992): (i) as organizações autoritárias tenderiam a manter as velhas formas de controlo social, enquanto (ii) as organizações democráticas procuravam ensaiar e adoptar novas formas. “It is plausible that authoritarian management style organizations, which are by definition more traditional in their outlook, engage in ‘old’ form of social control, where procedures and jobs are routinized and institutionalized in an attempt to control the labor force. Authoritarian organizations claim no jurisdiction over lifestyle-related health behaviors, because these fall outside the scope of corporate control. Thus, authoritarian organizations do not view health promotion programs as necessary or beneficial”.
As organizações democráticas, pelo contrário, “may be engaging in an emergent ‘new’ form of social control where employers, in the name of health and wellness, attempt to control lifestyle behaviors inside as well as outside the organization” (…). Thus, democratic organizations engaging in the ‘new’ form of social control may be more likely to offer health promotion programs, which may be seen as a better means to control employee productivity and commitment than ‘old’ forms of social control” (Witte, 1993).
De qualquer modo, há que distinguir entre elegibilidade e participação. Esta, por exemplo, era claramente variável em função do tipo de programa e do local onde era administrado (dentro ou fora do estabelecimento). Segundo Fielding (1990), os programas de avaliação e vigilância da
saúde tendiam a registar taxas mais elevadas de participação (70% a 90%), ao invés dos
programas de redução de riscos (entre 5% a 30% dos trabalhadores elegíveis, ou seja, pertencentes ao grupo de risco, durante o período de um ano). Programas como o do tabaco e da obesidade raramente mobilizavam mais do que 20% a 25% dos trabalhadores elegíveis. Um programa como o L ive for L ife ® da Johnson & Johnson apontava originalmente para
taxas de participação ou de adesão entre os 20% e os 40% dos trabalhadores elegíveis, conforme o tipo de programa específico.
Segundo a experiência norte-americana dos anos oitenta, a participação(e a continuação da participação ao longo do tempo) da população trabalhadora dependia de múltiplos factores, incluindo: (i) a visibilidade do apoio da gestão (a todos os níveis, desde o topo à base); (ii) a existência e a natureza dos incentivos (positivos ou negativos, com expressão monetária ou não); (iii) as garantias de confidencialidade; ou (iv) o tipo de metodologia usada no planeamento, implementação e avaliação dos programas (Sloan et al., 1987; Stange et al.,
1991; Stoffelmayr et al., 1992; Heirich et al., 1993).
Educadores e promotores de saúde tenderiam, por outro lado, a subestimar a importância dos factores psicossociais e organizacionais associados à participação dos trabalhadores (Sloan e Gruman, 1988; Conrad, 1987a). A importância do clima organizacional e da percepção individual dos riscos para a saúde foi demonstrada num estudo preliminar na
A T& TN Communications, por Sloan e Gruman (1988).
Por sua vez, num estudo prospectivo, realizado por Stange e colaboradores (1991) sobre os factores que prediziam a participação num programa de PST, foram seleccionados como variáveis independentes a percepção da eficácia, o health belief model, o suporte social, o stresse, a experiência de participação em actividades ou programas de saúde anteriores, a importância atribuída à saúde, bem como o empenhamento e a satisfação no trabalho. E como variáveis intermédias, as características demográficas, o estado de saúde e os hábitos de saúde.
O referido estudo demonstrou que só a percepção da eficácia do programa estava associada à participação no total da amostra (n=396, representando 78% da população da empresa). Por
eficácia deve entender-se (i) o grau de confiança no programa, (ii) a autoconfiança e (iii) as expectativas em relação aos resultados, ou seja, a percepção individual relativamente à possibilidade de se operar uma mudança efectiva e concreta dos comportamentos específicos de saúde, objectos de um dado programa (por ex., deixar de fumar, mudar os hábitos alimentares, aprender a lidar com o stresse, controlar o peso, prevenir os acidentes).
Uma crítica que tem sido feita a muitos programas, nos EUA, centra-se no facto de a promoção da saúde no trabalho ser mais dirigida ao (i) desenvolvimento individual do que ao (ii)
desenvolvimento organizacional. Ora, para ser eficaz, ela tem de ser simultaneamente uma health action e uma organizational action (Sloan et al., 1987; Sloan e Gruman, 1988; Green, 1988), ou seja, agir sobre o ambiente de trabalho e ao mesmo tempo fornecer informação e conhecimento aos trabalhadores, além do imprescindível apoio, com vista a manterem e melhorarem a sua saúde (Ribisl e Reischl, 1993; WHO, 1995; Wynne, 1998).