A empresa participante (empresa H), atua no setor público empresarial na área da saúde. Pela dimensão e em termos de número de trabalhadores (mais de 250 trabalhadores) enquadra- se na categoria de grande empresa; tem apenas presença em território nacional português.
A missão, visão e valores declarados pela empresa H refletem a incorporação dos princ pios de igualdade pautados pela “humanização e não discriminação”.
A documentação analisada (relatórios da empresa H), apresentam entre outros conteúdos, ajustes na linguagem, na medida em que considera a estratégica de substituição de termos, que obedece a dois princípios fundamentais: visibilidade e simetria (GPERI, 2011)27. Ou seja, respeitar
a especificação do sexo que consiste na referência explícita a ambos os sexos de forma igual e paralela, o que implica tornar visível na linguagem o sexo feminino, usando formas masculinas para designar homens, de formas femininas para designar mulheres, e das duas formas para designar homens e mulheres (formas duplas- geralmente considerada o recurso mais adequado e eficaz, relativamente aos prop sitos de visibilidade e de simetria), que no caso a empresa H identificam-se no seguinte “trabalhadores” para designar o sexo masculino e trabalhadoras para designar o sexo feminino ou ainda trabalhadores (as) “administradores” para o sexo masculino e “administradoras” para o sexo feminino ou ainda administradores (as).
A empresa H, conforme referido na parte inicial deste ponto, é uma grande empresa (com mais de 250 trabalhadores), com predomin ncia feminina (80%; com antiguidade de 8 anos no mercado e uma média de 15 anos de antiguidade dos trabalhadores; a formação académica de nível superior é 62%) e segundo o entrevistado apresenta estabilidade em relação ao emprego.
A função RH da empresa H está afeta a um órgão de linha, que reporta ao Conselho de
27Gabinete de Planeamento Estratégico e Relações Internacionais – Linha orientadora para uma linguagem promotora da
Administração e responde ao Presidente; o a cargo de Direção de Recursos Humanos é desempenhado por uma mulher, técnica superior em administração com 25 anos de experiência em recursos humanos e desempenha funções na empresa H há 8 anos.
A empresa H tem práticas formalizadas de recrutamento e seleção; acolhimento e integração; formação profissional; avaliação de desempenho (com recurso ao SIADAP); remunerações e gestão de carreiras.
Quadro 3- Síntese da caraterização da empresa H
Empresa H
Setor Atua no setor público empresarial na área da saúde
Atividade Assistência no internamento; consulta externa; urgência, hospital de dia, assistência domiciliária e assegura todos os meios complementares de diagnóstico e terapêutica Antiguidade da
empresa Em empresa tem 8 anos existência como E.P.E
Dimensão Tem mais de 30 valências clínicas; uma área de influência que engloba 4 concelhos, servindo uma população com cerca de 215 mil habitantes
Missão, Visão e
Valores efletem a incorporação dos princ pios de igualdade pautados pela “humanização e não discriminação”.
Nº de
trabalhadores 1719; enquadra-se na categoria de grande empresa RH por sexo/
Escolaridade 80% mulheres nível superior a 62% – 20% homens; com uma percentagem de formação académica de
Funções de
chefia/direção por sexo
46 mulheres - 36 homens
Distinções Prémio de excelência: reconhecimento da contribuição para a inclusão profissional e social de pessoas em situação de “desvantagem”
Função RH Orgão de linha; com 16 pessoas Práticas de gestão
GRH Práticas formalizadas de recrutamento e seleção; acolhimento e integração; formação profissional; avaliação de desempenho (com recurso ao SIADAP); remunerações e gestão de carreiras.
Fonte: elaboração própria baseada nos documentos da empresa e entrevista
Relativamente às práticas de conciliação trabalho-família formalizadas e implementadas na empresa H refletem-se mais ao nível dos horários flexíveis; conjugação de f rias com o c n uge; mobilidade profissional; e também o estatuto trabalhador estudante. Habitualmente, estas práticas decorrem da lei.
As práticas de conciliação são consideradas como muito importantes, pois garantem benefícios para os trabalhadores e para empresa, aliás, segundo o entrevistado:
“se a pessoa não vier motivada não rende; um funcionário motivado porque a empresa foi ao encontro das suas necessidades, rende muito mais do que aquele que vem porque tem que vir porque se não vier é penalizado, mas de tristeza porque não me deram aquilo que podiam ter dado porque estava ao alcance da empresa (...) a minha experiência me diz que um funcionário motivado não está a olhar para o relógio para sair, até dá mais, dá mais do seu horário, dá mais de si, é mais disponível e rende muito mais” (EH).
Este pronunciamento do entrevistado, por uma lado, parece ir ao encontro da perspectiva do comprometimento organizacional que remete para o seguinte (Rego e Souto, 2004): o bem- estar dos indiv duos depende da satisfação de necessidades sociais, de significado, de identidade, de apoio e sentido de pertença. Assim, em matéria de conciliação da vida profissional e familiar, os trabalhadores que experimentem o sentido “psicol gico” de comunidade de trabalho reconhecem que a organização vai ao encontro das suas necessidades e das necessidades de suas fam lias, e que lhes proporciona uma qualidade de vida superior, em troca, demonstram comprometimento, lealdade e praticam atos de cidadania organizacional mais frequentes.
Por outro, parece estar também em linha com as perpectivas do best-fit que têm como preocupação central resolver o problema do ajustamento entre as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia da organização, com o objetivo de garantir o melhor desempenho ou melhor adaptação da organização ao meio envolvente (Marques, 2010).
No que diz respeito a Nova Gestão Pública, constata-se significativa redução do grau de autonomia sobretudo na tomada de decisão, o que torna as instituições muito dependentes da Tutela (Ministério da Saúde). Evidencia-se aqui a perspetiva do isomorfismo coercivo abordado por Marques (2010).
Conclusão
Com o presente estudo foi possível estudar a temática da conciliação trabalho-família no quadro da gestão estratégica de recursos humanos.
É um tema que assume relevância a partir dos anos 60 no contexto norte-americano, decorrente do aumento da entrada da mulher no mercado de trabalho (Dias, 2013). Entende-se por conciliar “ … harmonizar, aproximar ou tornar compat veis diferentes interesses ou atividades, de maneira a permitir uma coexist ncia isenta de fricç es, de stress ou de inconvenientes” Graal, 2000, p.0 .
Em relação às práticas de conciliação, segundo Chambel e Santos (2009), consiste em formas específicas de disponibilizar recursos e desenvolver mecanismos de facilitação entre o trabalho e a família, que proporcionam uma diminuição das exigências do trabalho ou atenuam o efeito dessas exigências na vida familiar que consistem nas seguintes modalidades: flexibilização de horários; a hipótese de optar por um contrato em tempo parcial ou a hipótese de optar por trabalhar no domicílio (teletrabalho); as licenças de trabalho; e assistência no cuidado de dependentes.
Desde a segunda metade do século XX assistiu-se a um conjunto de importantes transformações nas sociedades industrializadas (Guerreiro, Lourenço e Pereira, 2006). Mudanças que se fizeram sentir também em Portugal e tiveram grandes repercussões na composição socioprofissional da população com forte impacto a crescente feminização da população ativa e modos de organização da vida familiar. Com efeito, hoje com maior frequ ncia, os trabalhadores enfrentam no contexto do trabalho um quotidiano exigente a par da insegurança e da cultura dos hor rios prolongados (Guerreiro e Abrantes, 2007).
Trata-se de um fenómeno que tem a ver com as grandes mudanças que têm ocorrido na estrutura das famílias e na composição demográfica da força de trabalho, nomeadamente o aumento da entrada de mulheres no mercado de trabalho, sendo que algumas têm filhos pequenos ou outros dependentes; o maior número de pais solteiros que trabalham; o aumento do número de casais em que ambos os membros trabalham, o que aumenta a probabilidade de que os empregados de ambos os sexos tenham simultaneamente responsabilidades domésticas e de trabalho remunerado (Chambel e Santos, 2009). Isto, implica um grande desafio em con ugar o seu envolvimento no trabalho e na fam lia e como refere Gomes 20 , ao n vel da tripla ornada torna mais dif cil conciliar e resolver os desafios apresentados, uma vez que, o grande problema é o de conciliar pacificamente as obrigações da vida familiar, profissional e pessoal.
Por isso, reconhece-se cada vez mais que do interesse p blico definir e implementar pol ticas integradas de conciliação da vida profissional, familiar e pessoal tendo em conta os importantes benef cios destas pol ticas para a sociedade em geral.
preciso promover pol ticas em mat ria de igualdade de g nero. pesar de tamb m as mulheres estarem largamente envolvidas na vida profissional, este campo continua a registar significativa desigualdade de g nero, encontrando-se profundamente segmentado, e denotando- se fen menos de segregação horizontal, vertical e transversal, entre mulheres e homens Guerreiro e Pereira, 200 . sto, sem descurar que os homens tamb m são v timas de discriminação no mercado de trabalho.
O direito à conciliação da vida profissional com a vida familiar está consagrado na Constituição da República Portuguesa que no artigo 59º nº1 sobre os direitos dos trabalhadores refere que todos os trabalhadores, sem distinção de idade, sexo, raça, cidadania, território de origem, religião, convicções políticas ou ideológicas, têm direito a conciliação da atividade profissional com a vida familiar (INCM, 2017).
Neste âmbito, reconhece-se o importante papel da gestão de recursos humanos no sentido de, ao nível da implementação das práticas de gestão possam promover estas políticas de conciliação para proporcionar aos trabalhadores (as), melhores condições de trabalho, o bem- estar e em última análise reforçar o comprometimento do trabalhador com a empresa.
Verificou-se ainda que, a reforma no setor p blico sob influ ncia da ova Gestão P blica colocou especial nfase na medição e avaliação do desempenho organizacional p blico (Silvestre e Araújo, s.d). As estruturas tradicionais dão lugar estruturas com uma l gica diferente de ação. ste modelo da nova gestão p blica sustentado pelo Sistema ntegrado de avaliação de esempenho da dministração P blica (SIADAP) criado em 2004.
Em relação a GRH no contexto público, quer no contexto privado ou público, os recursos humanos constituem um recurso estrat gico das organizaç es, dada sua criatividade, bem como a inovação e o potencial que representam, carater sticas essas que assinalam a diferença face a outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital financeiro (Bilhim, 2009). Com essa nova perceção, a função gestão de recursos surge numa perspetiva estrat gica.
Constitui-se assim, um acréscimo à pertinência em analisar um caso em específico para verificar se aquilo que é referido ao nível da literatura corresponde a realidade.
Assim, foi elaborado o objetivo geral e os objetivos específicos para o presente estudo. O objetivo geral consistiu em: analisar as práticas de conciliação trabalho-família adotadas numa empresa do setor público em Portugal. Procurou-se com este objetivo, caraterizar as práticas organizacionais, em particular as de gestão de recursos humanos que a empresa integra e que potenciam a conciliação da vida profissional, familiar e pessoal.
Este objetivo geral remete para a problemática da conciliação trabalho-família que é pertinente porque, primeiro vai de encontro a perspetiva do best fit (Armstrong e Baron, 2002); segundo, trata-se de um tema ainda pouco sistematizado na literatura sobre empresas portuguesas.
Para suportar a elaboração do estudo (plano de investigação e a recolha de dados), foram definidos os seguintes objetivos específicos: (1)- caraterização da empresa; (2)-caracterização das estratégias e práticas de conciliação trabalho-família adotadas pela empresa; (3)- identificar estratégia e opções de adotar práticas de conciliação trabalho-família pela empresa; (4)- analisar a perceção do responsável dos recursos humanos sobre as práticas de conciliação trabalho-família; (5)- analisar a percepção do responsável sobre a Nova Gestão Pública e a gestão de recursos humanos no contexto público.
Face a natureza dos objetivos, optou-se por uma abordagem metodológica qualitativa, recorrendo-se à metodologia de estudo de caso, mais precisamente o estudo de caso único.
Para a técnica de recolha de dados, optou-se pela entrevista semiestruturada e análise documental (documentos e site da empresa); e para técnica de tratamento de dados a análise de conteúdo.
uanto a população-alvo participantes , este estudo teve como ob eto uma empresa que atua no setor p blico empresarial na rea da sa de em Portugal o crit rio de seleção da empresa obedeceu entre outros ao crit rio de conveni ncia re ne os requisitos para objeto desse estudo: implementa práticas conciliação); teve como fonte de informação, o responsável pelo departamento de recursos humanos da empresa e os documentos da empresa (relatórios e contas, relatório sobre a igualdade) que constituem as fontes secundárias.
Com este modelo de análise, foi possível realizar a recolha e tratamento da informação tendo em conta o rigor científico que permitiu chegar a consecução de algumas conclusões sobre o estudo.
A empresa H atua no setor público empresarial na área da saúde, é uma pessoa coletiva criada em novembro de 2009 com natureza de E.P.E (Entidade Pública Empresarial). A missão, visão e valores declarados pela empresa H refletem a incorporação dos princípios de igualdade pautados pela “humanização e não discriminação”.
A empresa H tem mais de 30 valências clínicas e conta com 1719 trabalhadores (grande empresa); dos quais 80% são do sexo feminino e 20% do sexo masculino, tem 46 mulheres em cargos de chefia/direção e 36 homens em cargos de chefia/direção.
A função recursos humanos da empresa H está afeta a um órgão de linha, nomeadamente serviços de apoio, que reporta ao Conselho de Administração e responde ao Presidente. O cargo de direção de recursos humanos é desempenhado por uma mulher. O Departamento está composto por 16 trabalhadores (administrativos e auxiliares).
Em relação às práticas organizacionais, no que diz respeito aos tipos de horários praticados, têm horários fixos, têm horários por turnos, horários flexíveis e o regime de part time. Em relação ao part time; não existe diferenças de horário entre homens e mulheres, mas nota-se que em termos de flexibilidade de horários, quem solicita mais são as mulheres (mães), o que
corrobora com os dados da literatura sobre “o tempo dos homens e o tempo das mulheres”, nomeadamente na abordagem de Perista.
A organização do trabalho é feita de forma individual; o processo de constituição de equipas é individual com monitorização da hierarquia; atribuição de tarefas ou estabelecimentos de objetivos também é individual, mas monitorado pela hierarquia.
Os mecanismos de participação/comunicação integram: o email; portal da instituição; e a caixa de sugestões.
s funç es atribu das ao departamento, segundo o entrevistado, consistem no planeamento das necessidades; análise e descrição das funções; execução de atos administrativos; mobilidade profissional; assegurar aplicação da legislação em vigor no âmbito dos recursos humanos.
Constata-se no relatório do ano 2016 da empresa H, que os recursos humanos são considerados um ativo importante, algo que também é notável no discurso do responsável (entrevistado) quando refere a importância de manter uma boa gestão dos recursos humanos numa perspetiva de maior proximidade com os trabalhadores, buscando compreender sempre que poss vel, a “inquietação” de cada trabalhador (a) de forma isolada, de modo a implementar a melhor solução possível. Neste sentido, esta perspectiva parece estar de acordo com a dimensão do humanismo evidenciada por Legge (1995) no modelo Soft que enfatiza as qualidades espec ficas dos recursos humanos e a necessidade de utilizar um con unto de t cnicas de gestão de recursos humanos no sentido de maximizar o seu potencial.
o que diz respeito s pr ticas de gestão de recursos humanos, a empresa H integra pr ticas formalizadas de recrutamento e seleção acolhimento e integração formação profissional avaliação de desempenho (com recurso ao SIADAP); remunerações e gestão de carreiras.
O discurso do entrevistado refere que são aplicadas as práticas conforme a legislação em vigor considerando sempre o princípio da igualdade. E o relatório sobre igualdade de género da empresa H também reflete o que é dito pelo entrevistado.
A empresa H, no último ano, recebeu um prémio de excelência em reconhecimento da contribuição para a inclusão profissional e social de pessoas em situação de desvantagem, o que revela uma dimensão de responsabilidade social corporativa (RSE) que consiste na integração voluntária de preocupações sociais por parte da empresa que contribuem para uma sociedade mais justa (Carvalho et al., 2014; Costa, 2013).
A empresa H tem promovido um conjunto de medidas de apoio aos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar-lhes as melhores condições possíveis em matéria de conciliação da vida profissional e familiar numa perspetiva de bem-estar. O relatório sobre igualdade de género da empresa H, refere que é objetivo da instituição facilitar a conciliação da vida profissional, familiar e pessoal dos trabalhadores da empresa H, buscando aumentar satisfação e a motivação dos
trabalhadores, possibilitando a ambos os géneros as mesmas oportunidades de usufruto da vida privada, de investimento e dedicação à carreira profissional.
As práticas de conciliação trabalho-família implementadas pela empresa H estão formalizadas e vão sofrendo algum ajuste ao longo do tempo conforme as necessidades. E refletem-se mais ao nível dos hor rios flex veis con ugação de f rias com o c n uge; mobilidade geográfica; e o estatuto de trabalhador estudante. Ainda neste domínio, a empresa H tem proporcionado benefícios em termos de atividades para os filhos dos trabalhadores durante o período de férias da páscoa e férias escolares.
Estas práticas inserem-se nas modalidades evidenciadas por Chambel e Santos (2009): flexibilização de horários; e as licenças de trabalho (as licenças de maternidade e paternidade ou as licenças de assistência à família).
Inserem-se também nas pol ticas de mudança de afetação relativas a mobilidade geográfica descritas no livro de boas práticas (Graal, 2000); e também dos benefícios sociais referidos por Guerreiro et al. (2006).
Portanto, por um lado, a implementação das práticas reflete uma perspetiva muito orientada ao cumprimento da legislação; e por outro, reflete uma perspectiva orientada para uma lógica de promoção de benefícios sociais aos trabalhadores (as).
As práticas de conciliação, no discurso do entrevistado, são consideradas como muito importantes, pois garantem benefícios para os trabalhadores (as) e para empresa; referiu ainda que um trabalhador satisfeito participa mais, dá mais de si a organização (pode ler-se no apêndice 4, p.101). ste pronunciamento do entrevistado vai ao encontro da perspectiva do comprometimento organizacional que remete para o seguinte ego e Souto, 200 o bem-estar dos indiv duos depende da satisfação de necessidades sociais, de significado, de identidade, de apoio e sentido de pertença. ssim, em mat ria de conciliação da vida profissional e familiar, os trabalhadores que experimentem o sentido “psicol gico” de comunidade de trabalho reconhecem que a organização vai ao encontro das suas necessidades e das necessidades de suas fam lias, e que lhes proporciona uma qualidade de vida superior, em troca, demonstram comprometimento, lealdade e praticam atos de cidadania organizacional mais frequentes.
Quanto às razões para a implentação das práticas, encontra-se sub acente o ob etivo da empresa numa perspetiva do bem-estar dos trabalhadores as uma busca pela maior proximidade no sentido de conhecer as suas necessidades e tamb m raz es que t m a ver com a “imposição” legal. Nota-se a existência de uma lógica “fifty-fifty” conforme referido pelo entrevistado, na medida em que há por um lado 50 % de preocupação pelos trabalhadores (as) da empresa; por outro, uma preocupação em 50% pela imagem externa da empresa. Portanto, remete-nos por um lado, a dimensão da responsabilidade social interna (preocupação com os recursos humanos – cliente interno) e por outro, a dimensão de responsabilidade externa (a imagem da empresa a transmitir a sociedade em geral).
No que diz respeito a utilização das práticas e a percepção dos resultados, embora não tenha feito mensão ao uso de mecanismo que permitam medir a sua eficácia, o entrevistado refere que as pr ticas correspondem s expectativas, pois o “feedback” dos trabalhadores (as) tem sido positivo.
Hofstede (2003) refere que a cultura da organização tem forte influência nas práticas organizacionais, bem como para a consecução dos objetivos da empresa. Constatou-se que a cultura organizacional face a relação trabalho-família da empresa H, apresenta-se como positiva, uma vez proporciona condições para implementação das práticas de conciliação, no que diz respeito a adesão trabalhadores as e sobretudo a posição das “chefias”.
Relativamente às dificuldades dos gestores na implementação das práticas de conciliação, o entrevistado refere-se a existência complicações bastante significativas a este nível, pois segundo sua experiência em termos de recursos humanos, nunca há recursos humanos à mais. Por isso, estuda-se o caso de cada trabalhador de forma isolada no sentido de satisfazer o trabalhador e ver qual impacto pode ter num determinado serviço, a ausência de um determinado